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Last updateThu, 21 Sep 2017 2pm

140+50+10+50 = 250

A mio avviso, volendo mantenere il gusto tipicamente americano per le regole che semplificano la vita, per cui “il 70% della formazione aveva luogo attraverso lo svolgimento concreto di attività lavorative e la risoluzione di problemi, il 20% attraverso il feedback di capi e di colleghi e solo il 10% mediante la formazione progettata, erogata e valutata formalmente” si potrebbe azzardare che oggi:

·         Il 70 è diventato almeno 140 dal momento che sono aumentati i tempi di lavoro, la mobilità, le strumentazioni informatiche, la capacità e il desiderio di apprendere delle persone, la necessità di risolvere autonomamente problemi, lo stile imprenditoriale richiesto a chi lavora;

·         Il 20 è diventato almeno 50, a causa del peso di leadership che sanno prendersi cura delle persone

·         Il 10 è rimasto 10

·         Si è aggiunto un altro 50 connesso all’autoformazione

·         Il peso della formazione nella vita di chi lavora in un contesto di competizione è passato da 100 a 250.

Competenze e cross-fertilization: come ripensare la formula 70-20-10

Dalla Conferenza di Lisbona si parla ormai di politiche di lifelong learning (apprendimento permanente) e non più di istruzione e formazione. All’educazione lifelong viene riconosciuta la capacità di consentire alle persone di far fronte alle sfide del cambiamento sul terreno dell’economia e del lavoro, anche con riferimento alla partecipazione politica, culturale e sociale. D’altra parte, qualsiasi riflessione sui temi dei processi di apprendimento deve oggi prendere le mosse dalla profonda messa in discussione del concetto di job security e di stabilità professionale.

Dal 70-20-10 al continuum del learning e le sue molteplici dimensioni

Come Shlomo Ben-Hur ha mostrato nel suo recente The business of Corporate Learning (Cambridge University Press, 2013), parlare di apprendimento nei contesti aziendali e professionali, significa, oggi, sempre più, raccontare della profonda trasformazione che la learning organization  sta affrontando nel contesto dei nuovi scenari socioeconomici contemporanei. I vettori di questo cambiamento radicale in atto sono sufficientemente chiari a chi si occupa dell’organizational learning ridisegnato dal social business: a) le culture e le tecnologie digitali collaborative di rete con le connesse nuove architetture organizzative; b) l’emergenza di una workforce e di consumatori sempre più potenziati e le ricadute di queste dinamiche sul senso e sulle forme del corporate learning; c) la riprogettazione di educazione,formazione e lavoro alla luce dell’attuale evoluzione demoeconomica e generazionale.