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From all walks of life

Questo articolo è un invito alla lettura di “La geografia dei nuovi lavori. Chi va, chi torna, chi viene”, di Camilla Gaiaschi, 2015, Quaderni, Fondazione Giangiacomo Feltrinelli.

Attacco alla giovinezza

Venerdì sera. Una settimana di lavoro giunge al termine. Si affollano i bar e i ristoranti, i cinema e i teatri di una grande città d’Europa all’ora in cui si cerca il meritato relax. La città è Parigi e la sera è quella del 13 novembre 2015. L’elenco delle vittime dell’attacco terroristico è un agghiacciante campionamento statistico. Titola un editoriale anonimo della CBS News del 15 Novembre 2015: “Paris attacks victims: Mostly young, from all walks of life

From all walks of life”. E’ doloroso scorrere il lungo elenco di biografie, un’antologia di Spoon River con foto sorridenti tratte dai profili Facebook o Twitter. L’età delle vittime è centrata intorno alla fascia dei 30 anni; 19 nazionalità diverse sono presenti nell’elenco delle 130 persone uccise. Le professioni prevalenti sono tutte in qualche modo legate all’innovazione e alla creatività.

Lean = customer focus + efficienza operativa

Questo articolo è un invito alla lettura del libro “This is Lean. Resolving the efficiency paradox” di Niklas Modig e Pär Åhlström, Rheologica Publishing, 2012. Un volumetto scritto in Svezia ci aiuta a comprendere meglio il “pensiero snello” e a capire i motivi per cui le imprese incontrano difficoltà nell’implementazione e nell’esecuzione di una strategia delle operations in grado di rendere compatibile l’efficienza operativa con il customer focus. Una strategia delle operations è “lean” quando il flusso di valore erogato dal produttore e quello ricevuto dal cliente sono entrambi massimizzati.  La strategia potrà essere implementata ed eseguita, dopo un lungo viaggio di perfezionamento, quando sarà interiorizzato il valore del customer focus. Principi, metodi e strumenti per essere snelli sono la conseguenza logica della chiarezza con cui l’azienda si fonda sul flusso di valore a cui il cliente può attingere.

Un concetto difficile da spiegare

In un post precedente, intitolato “Italian Leaders for Manufacturing”, in cui commentavamo il libro di Arnaldo Camuffo, “L’arte di migliorare. Made in Lean italy per tornare a competere, mettemmo in evidenza la progressiva adozione del “pensiero snello” nelle imprese italiane di minore dimensione e l’importanza della leadership in tale trasformazione.

Guidati da Camuffo in un tour attraverso il Nord Est, scoprimmo le diverse ragioni che hanno spinto molte imprese all’adozione di una nuova strategia delle operations  e di un nuovo modo di organizzare la produzione.

The Storytelling Manager. Come le storie ci possono ingannare [Seconda parte]

L’Evidence Based Management diffida delle storie

Nel 2006, è uscito in Italia il libro “La strategia dei fatti” di Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton di Stanford: la “bibbia” dell’ ”Evidence Based Management”.

“Non c’è nulla di male, si legge nel risvolto di copertina, nell’imparare dagli altri il management. Anzi, l’esperienza indiretta, insieme a quella diretta è un’importante fonte di informazioni che individui e aziende utilizzano per trovare la loro strada nel mercato. Dopotutto, imparare a partire dagli errori e dagli inconvenienti così come dai successi altrui è molto più facile ed economico che affrontare ogni sfida di management come se fosse nuova. Il problema, semmai, nasce quando questo confronto viene fatto con criteri ‘casuali’ “.