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Last updateWed, 22 Nov 2017 6pm

A scuola di futuro. Manifesto per una nuova educazione

La divulgazione manageriale è un settore della saggistica in cui a un autore di best seller viene attribuita la definizione di “influente”. Ed è proprio sull’influenza dei divulgatori delle discipline manageriali che vorrei dedicare il mio commento nella rubrica “Snodi organizzativi”. Lo spunto viene dall’”agile” volumetto “A scuola di futuro. Manifesto per una nuova educazione”, edito da Rizzoli ETAS, e scritto a quattro mani da due dei più influenti autori degli ultimi 50 anni di letteratura manageriale: Peter Senge e Daniel Goleman. Il libro giaceva non letto da alcuni mesi sul mio scaffale; l’ho ripreso qualche giorno dopo l’elezione di Donald Trump alla Casa Bianca.

Qual è stata l’evoluzione culturale che ha portato all’elezione di Trump? Qual è stato l’effetto, su questa scelta elettorale, dei processi educativi che si sono sviluppati negli ultimi 50 anni? Negli Stati Uniti e non solo. Dico 50 anni perché è un numero tondo (mezzo secolo) ma anche perché, quando ho ripreso “A scuola di futuro”, mosso dalla curiosità, ho interrotto la rilettura di un libro pubblicato in Italia 50 anni fa e che avevo letto circa 45 anni fa: “Eros e civiltà” di Herbert Marcuse. Il confronto ravvicinato tra i due libri mi ha suggerito delle riflessioni. Ammetto che sia metodologicamente imprudente guardare un fenomeno culturale da due punti di vista distanti nel tempo oltre 50 anni e con ottiche disciplinari e livelli di profondità così diversi, ma la tentazione è forte. Anche perché, rileggendo e riscoprendo quel “manifesto” di Marcuse, e confrontandolo col “Manifesto per una nuova educazione”, di Goleman e Senge, mi sono domandato cosa mai sia successo nel cinquantennio 1966-2016.

Smart simplicity = autonomia + cooperazione [seconda parte]

Questo articolo è un invito alla lettura del libro “Smart Simplicity. Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati” di Yves Morieux e Peter Tollman. Egea, 2015. Leggi qui la prima parte.

La complessità ci chiede di soddisfare molti requisiti, non di avere sistemi più articolati

La creazione di strutture, unità funzionali specializzate, livelli organizzativi, processi, comitati, metriche e KPI è la risposta tipica delle organizzazioni alla richiesta di soddisfare un maggior numero di obiettivi (anche in conflitto tra loro) che è tipica di un contesto competitivo più “complesso”. Il Boston Consulting Group ha misurato sia la complessità con cui oggi (diversamente da ieri) si confrontano le imprese di diversi settori, sia la loro risposta in termini di “complicatezza” organizzativa. L’esito di questa ricerca è stato che, negli ultimi 55 anni, a fronte di un aumento di complessità media di 6 volte, la complicatezza delle organizzazione è cresciuta mediamente di 35 volte.

Smart simplicity = autonomia + cooperazione [prima parte]

Questo articolo è un invito alla lettura del libro “Smart Simplicity. Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati” di Yves Morieux e Peter Tollman. Egea, 2015.

Nel “Learning talk” dedicato ai sistemi di performance management, gli esperti che sono intervenuti hanno mostrato una diffusa insoddisfazione per il modo in cui un’organizzazione immagina, progetta, realizza e utilizza sistemi per la misura e il controllo della performance. Sistemi che erano ritenuti adeguati fino a pochi anni fa non lo sono più, forse perché, da una parte, la competizione favorisce le imprese che sanno affrontare la complessità meglio delle altre e, dall’altra, perché i sistemi esistenti non sono adatti a questa sfida.