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Il managerialismo e le relazioni di lavoro

La terza puntata di un reportage sulle trasformazioni del sistema universitario britannico

Nella prima puntata abbiamo descritto la dimensione del sistema universitario Britannico, le principali differenze con il caso italiano e il ruolo del mercato. Nella seconda puntata abbiamo descritto la competizione tra atenei e i ranking. In entrambi i casi si trattava di un livello macro. In questa puntata invece ci occupiamo del livello micro, ovvero delle relazioni in un settore a metà strada tra pubblico e privato e guidato da meccanismi di mercato sia interni che esterni.

La rilevanza delle tecnostrutture e l’attenzione alla gestione finanziaria

A giudicare dall’esperienza personale e dalle statistiche (HESA, 2012) le università Britanniche si caratterizzano per una gestione finanziaria molto avveduta (Universities UK, 2015). L’autonomia, la natura privata dello status giuridico, della gestione e delle responsabilità ha favorito lo sviluppo di tecnostrutture centrali molto professionali e che sono in grado di pagare stipendi di mercato alle figure chiave come il direttore generale, il direttore finanziario o il direttore della funzione del personale. Un esempio della diversità di mentalità economica è visibile nella gestione delle proprietà immobiliari e dei terreni, comprati e venduti con logica privata e attenta considerazione dei trend di mercato e della sostenibilità e remunerazione degli investimenti. Il sistema di gestione sembra molto efficiente ed efficace. Basti pensare a due esempi di anomalie che condizionano fortemente il modello italiano. Secondo il MIUR (2014), circa il 30% degli studenti universitari Italiani sono da ritenersi fuori corso. Un esercito di quasi 600 mila persone. Sempre secondo il MIUR, sono numerosi gli atenei che strutturalmente impegnano oltre il 90% dei propri bilanci per pagare i salari. Questi due semplici indicatori sono inimmaginabili non solo nel Regno Unito ma in molti altri paesi europei.

Empatia oltre l’autoinganno: cosa dice la ricerca? [parte 2]

I risultati degli studi svolti in alcune organizzazioni che hanno intrapreso iniziative di formazione e sviluppo nell’ambito dell’“intelligenza emotiva” (Goleman 1998) suggeriscono che l’empatia possa essere appresa e che sia un ottimo viatico all’efficacia. Quando intrapresi, infatti, i programmi mirati al rafforzamento delle competenze emotive hanno portato a un aumento della produttività e del profitto. Un’indagine del Center for Creative Leadership indica che la differenza tra una leadership eccellente e una ordinaria sia dovuta in larghissima parte (90%) alla sfera dell’intelligenza emotiva e che questa sia due volte più importante – in termini di efficacia - del quoziente intellettivo e delle competenze tecniche combinati tra loro.

L’indagine che investiga l’efficacia dei programmi di formazione manageriale nell’area dell’intelligenza emotiva è ancora all’inizio, tuttavia anche la ricerca accademica sta presentando da tempo risultati di analisi quali-quantitative utili nel fornire alle organizzazioni elementi per valutare le iniziative in tal senso.

Efficienza e produttività non sono sinonimi. L’empatia come competenza. [parte 1]

A nessuno importa quanto sai, fino a quando non sanno quanto ci tieni (Theodore Roosevelt).

Empatia. Uno di quelle parole di significato ampio e vago che ognuno, o quasi, conosce ma di cui non si è ben sicuri della definizione. Per chiarire cosa sia l’empatia, forse aiuta prima definire ciò che non è. Empatia non è sinonimo di compassione. E non vuol dire nemmeno trovarsi d’accordo con le opinioni altrui e neppure occuparsi dei sentimenti delle persone che ci stanno intorno. Una definizione funzionale e pragmatica di empatia potrebbe essere dunque la seguente: avere consapevolezza dei sentimenti delle altre persone anche quando non siamo d’accordo con loro e/o non possiamo essere compassionevoli.