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Le università possono essere ancora considerate delle comunità di pari?

LA QUARTA PUNTATA DI UN REPORTAGE SULLE TRASFORMAZIONI DEL SISTEMA UNIVERSITARIO BRITANNICO

Nella prima puntata abbiamo descritto la dimensione del sistema universitario Britannico, le principali differenze con il caso italiano e il ruolo del mercato. Nella seconda puntata abbiamo parlato della competizione tra atenei e del ranking. Nella terza puntata ci siamo occupati dei sistemi organizzativi che indirizzano il funzionamento interno delle università britanniche. In questo post ci domandiamo se l’evoluzione del contesto di riferimento del mondo universitario e dell’organizzazione interna facciano sì che le università britanniche possano essere ancora considerate delle “comunità di pari”.

I processi di certificazione e la peer observation

La certificazione esterna dei programmi attraverso agenzie private nazionali o internazionali quali EQUIS, EMBA, AACSB è sempre più importante nella pubblicità e nel reclutamento degli studenti, soprattutto per le università di limitata tradizione di eccellenza. Spesso, i corsi di studio sono progettati in partenza o ristrutturati in corso d’opera secondo le disposizioni o i suggerimenti delle agenzie di certificazione. La standardizzazione, la certificazione e la moderazione interna ed esterna rappresentano forme di controllo del docente e lo rendono facilmente sostituibile se necessario. Per questo motivo, gli insegnamenti sono spesso affidati a più di un docente, anche per garantire che in caso di indisponibilità di un docente il corso prosegua senza intralciare il calendario accademico. Il calendario è rispettato alla perfezione in modo tale che tutti gli studenti del corso di laurea affrontino gli esami in un unico appello annuale, nel mese di maggio (c’è un appello per i pochissimi bocciati nel mese di agosto), per poi conseguire il titolo senza ritardi e senza imprevisti nel mese di agosto o settembre dell’ultimo anno, in un’unica grande cerimonia.

Il managerialismo e le relazioni di lavoro

La terza puntata di un reportage sulle trasformazioni del sistema universitario britannico

Nella prima puntata abbiamo descritto la dimensione del sistema universitario Britannico, le principali differenze con il caso italiano e il ruolo del mercato. Nella seconda puntata abbiamo descritto la competizione tra atenei e i ranking. In entrambi i casi si trattava di un livello macro. In questa puntata invece ci occupiamo del livello micro, ovvero delle relazioni in un settore a metà strada tra pubblico e privato e guidato da meccanismi di mercato sia interni che esterni.

La rilevanza delle tecnostrutture e l’attenzione alla gestione finanziaria

A giudicare dall’esperienza personale e dalle statistiche (HESA, 2012) le università Britanniche si caratterizzano per una gestione finanziaria molto avveduta (Universities UK, 2015). L’autonomia, la natura privata dello status giuridico, della gestione e delle responsabilità ha favorito lo sviluppo di tecnostrutture centrali molto professionali e che sono in grado di pagare stipendi di mercato alle figure chiave come il direttore generale, il direttore finanziario o il direttore della funzione del personale. Un esempio della diversità di mentalità economica è visibile nella gestione delle proprietà immobiliari e dei terreni, comprati e venduti con logica privata e attenta considerazione dei trend di mercato e della sostenibilità e remunerazione degli investimenti. Il sistema di gestione sembra molto efficiente ed efficace. Basti pensare a due esempi di anomalie che condizionano fortemente il modello italiano. Secondo il MIUR (2014), circa il 30% degli studenti universitari Italiani sono da ritenersi fuori corso. Un esercito di quasi 600 mila persone. Sempre secondo il MIUR, sono numerosi gli atenei che strutturalmente impegnano oltre il 90% dei propri bilanci per pagare i salari. Questi due semplici indicatori sono inimmaginabili non solo nel Regno Unito ma in molti altri paesi europei.

Empatia oltre l’autoinganno: cosa dice la ricerca? [parte 2]

I risultati degli studi svolti in alcune organizzazioni che hanno intrapreso iniziative di formazione e sviluppo nell’ambito dell’“intelligenza emotiva” (Goleman 1998) suggeriscono che l’empatia possa essere appresa e che sia un ottimo viatico all’efficacia. Quando intrapresi, infatti, i programmi mirati al rafforzamento delle competenze emotive hanno portato a un aumento della produttività e del profitto. Un’indagine del Center for Creative Leadership indica che la differenza tra una leadership eccellente e una ordinaria sia dovuta in larghissima parte (90%) alla sfera dell’intelligenza emotiva e che questa sia due volte più importante – in termini di efficacia - del quoziente intellettivo e delle competenze tecniche combinati tra loro.

L’indagine che investiga l’efficacia dei programmi di formazione manageriale nell’area dell’intelligenza emotiva è ancora all’inizio, tuttavia anche la ricerca accademica sta presentando da tempo risultati di analisi quali-quantitative utili nel fornire alle organizzazioni elementi per valutare le iniziative in tal senso.