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Last updateTue, 10 Jul 2018 11am

Il trasferimento della conoscenza aziendale attraverso programmi expatriated

“Quando si collabora, i successi intellettuali di una persona stimolano la passione e l'entusiasmo degli altri collaboratori.” 

                                                                                 Alexander Von Humboldt

 

La circolazione della conoscenza alla base della competitività

Fra le manifestazioni piu’ evidenti del vantaggio competitivo di un’ azienda, posizioni di particolare rilevanza sono occupate dal bagaglio delle proprieta’ intellettuali di cui dispone, dal grado di differenziazione dei prodotti/soluzioni del suo portafoglio, nonche’ dalla lungimiranza della strategia e dall’ eccellenza della sua esecuzione operativa. Ma ci sono altri aspetti che sono alla base della creazione del valore, specialmente quando si agisce su scala globale. Considerando l’evoluzione sempre piu’ rapida delle tecnologie e delle esigenze dei mercati, le aziende si trovano ad affrontare, oggi piu’ che mai, sfide sempre piu’ complesse in cui la circolazione interna della conoscenza e delle varie competenze diventano una necessita’, in quanto strumento essenziale per assicurare il raggiungimento degli obiettivi di crescita. L’ identificazione puntuale dei divari esistenti fra la capacita’ delle varie organizzazioni e l’ abilita’ di stabilire piani adeguati per poterli colmare con il trasferimento di esperienze qualificate assume quindi un aspetto cruciale per il successo dell’ azienda. Pertanto, la gestione appropriata dei flussi di risorse umane mirata all’ ottimizzazione dell’ efficienza e della produttivita’ riveste un ruolo di primaria importanza. 

Maggiore digitalizzazione non vuol dire minor bisogno di interazione fra persone   

E’ facile notare come fra le conseguenze della digitalizzazione ci siano l’ accorciamento delle distanze geografiche, la possibilita’ di svolgimento di transazioni in tempo reale, la maggiore efficienza delle attivita’ che prevedono collaborazione e condivisione etc… Potrebbe persino sembrare che questa vera e propria rivoluzione copernicana abbia marginalizzato quei flussi in cui le interazioni dirette fra individui venivano considerate come cardini insostituibili. Se si ha questa impressione, forse si e’ perso di vista qualche dettaglio. L’evoluzione tecnologica, di cui la digitalizzazione rappresenta un aspetto tangibile dei giorni nostri, e’ un qualcosa che puo’ modificare molti aspetti della vita aziendale, puo’ amplificarli, semplificarli, accelerarli, migliorarli ma non puo’ sostituire in toto alcuni elementi chiave. Persino l’ Intelligenza Artificiale, pur con l’ indubbio fascino che evoca e le promesse che ispira, non credo sia destinata a sostituzioni clamorose – almeno nel breve - ma piuttosto alla creazione di sistemi esperti di grande ausilio alla persona che, tuttavia, riveste ancora un ruolo centrale. Non capita di rado nella mia esperienza quotidiana di responsabile di un portafoglio di prodotti tecnologici di ricevere telefonate dalle forze di vendita in cui si richiede la presenza diretta di fronte a determinati clienti. Eppure esistono strumenti efficientissimi con cui operare da remoto: dimostrazioni dal vivo, condivisione di informazioni in varie forme, videoconferenze, tutori on-line etc…  Perche’ allora la richiesta pressante di salire su un aereo per andare ad incontrare altre persone? Proviamo a fare una digressione nel passato per spiegare il presente.

Storia di una expatriate

Un expatriate, spesso accorciato a expat, come recita Wikipedia, nella sua voce in inglese non ancora tradotta in italiano, “è una persona temporaneamente o permanentemente residente in un paese diverso da quello di nascita. Nell’uso comune il termine si riferisce spesso a professionals, lavoratori esperti o artisti che svolgono la loro attività fuori dal proprio paese di nascita, sia in modo indipendente sia in quanto mandati all’estero dal proprio datore di lavoro…e che usualmente guadagnano più di quello che guadagnerebbero in patria e rispetto ai lavoratori locali”.

Non sono un esperto di expat nella seconda accezione, di lavoratore mandato all’estero dall’azienda e di tutto l’apparato di policy, condizioni di trattamento e pacchetti vari, retributivi, per la casa, lo studio dei figli, la sistemazione dell’eventuale moglie o marito al seguito.

Vi posso invece raccontare la storia di un expat del primo tipo, cioè di quelle persone che sempre Wikipedia nel seguito della voce definisce anche “Self initiated expatriates”, ovvero uomini o donne che “trovano da soli un contratto per lavorare all’estero, piuttosto che essere inviati a lavorare in una sede all’estero dalla propria compagnia”.

La storia comincia due anni fa, la protagonista si chiama Federica e all’epoca svolgeva il ruolo di HR Generalist in una Divisione di una delle più note società di revisione e consulenza americane, da ormai quattro anni e, nonostante le ripetute richieste al suo capo, senza la prospettiva di poter uscire dal suo ambito e poter almeno diversificare la propria esperienza di HR in altri settori di attività della Società.

Federica, dopo aver fatto un bilancio complessivo della sua vita, non solo professionale, capisce che non può più rimanere “ferma” ma si deve mettere “in moto”.

E per un cambio di vita vero non basta cambiare lavoro, bisogna anche cambiare paese.

Come cambia la mobilità globale nell’era digitale

C’erano una volta gli espatriati intesi come coloro che risiedono per un lungo periodo in una nazione estera svolgendo un’attività professionale che consente loro di vivere una vita fuori dell’ordinario. Manager maschi, bianchi, spesso con famiglia al seguito, con un elevato grado di esperienza e di seniority, “grand commis” delle aziende petrolifere e delle banche, la loro vita richiamava alla mente le narrazioni degli scrittori della “Lost Generation” come Ernest Hemingway e Scott Fitzgerald. Questo si traduceva per la gestione delle risorse umane in un elevato status professionale, in percorsi di carriera verticali e pianificati, in benefit di alto livello. Ci si chiede se oggi, nel mondo digitale e globalizzato, e a fronte di “carriere senza confini” la situazione descritta costituisca solo una visione tradizionale e stereotipata della mobilità globale oppure sia tuttora la realtà in qualche area più o meno circoscritta. Ci si domanda: come si stanno riscrivendo, da parte delle aziende e delle persone direttamente interessate, le regole per la mobilità globale? Qual è oggi e in prospettiva l’identikit dei “nomadi digitali“che sta emergendo nel mondo globalizzato attuale? In che maniera si stanno configurando le politiche delle risorse umane nel mondo globale dell’era della trasformazione digitale?

Come stanno cambiando le figure degli espatriati e le forme di mobilità globale

Le risorse umane internazionali appaiono oggi essere dei profili molto più variegati di un tempo: le nuove forme di lavoro globale sono rese possibili dalla maggiore facilità degli spostamenti e dalla possibilità offerte dalla tecnologia di collaborare e lavorare a distanza, aumentando la mobilità del lavoro prima ancora che la mobilità delle persone. Queste tendenze hanno reso gli incarichi meno dipendenti dai luoghi e dagli spostamenti. I frequent flyer e coloro che ricoprono più ruoli in più Paesi (double desk) sono lavoratori con esposizione e responsabilità fra più Paesi e culture. In qualche modo negli ultimi anni sono diventati il “collante organizzativo” delle multinazionali, fondamentale per l’efficacia delle aziende sparse globalmente. Anche le spinte per la riduzione dei costi, per il mismatch tra domanda e offerta, per mutati atteggiamenti nei confronti della carriera, per l’evoluzione sociologica delle famiglie accanto agli espatri tradizionali (da tre a cinque anni, con famiglia al seguito) appaiono aumentati altri tipi di incarichi internazionali come gli quelli a breve termine (da uno a dodici mesi, senza il coinvolgimento delle famiglie), i frequent flyer e gli incarichi commuter. Inoltre, la mobilità internazionale non riguarda più esclusivamente gli executive, ma anche persone più junior, middle manager, tecnici, ma soprattutto i cosiddetti talenti “cross-border”. Dal punto di vista delle pratiche di gestione delle risorse umane, l’integrazione tra la mobilità globale e il talento globale sembra assumere sempre maggiore importanza per gestire la domanda e l’offerta di professional disposti a spostarsi su scala globale. Accanto a queste nuove forme e nuovi profili, anche l’uso degli incarichi internazionali e le condizioni per le quali gli individui accettano o declinano ruoli internazionali sono cambiati in modo rilevante negli ultimi anni, determinando cambiamenti in termini di disponibilità delle persone e volontà di assumere ruoli internazionali.