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Last updateTue, 10 Jul 2018 11am

Da espatriato a cittadino del mondo

Possiamo considerare la data di 1989 come l’inizio dell’era della globalizzazione. Quella volta ero a Berlino ed ho visto con i miei occhi il muro cadere. È stata per me un’esperienza memorabile, ho sentito che il mondo era davvero cambiato. Ecco la mia avventura di espatriato è iniziata proprio nel lontano 1989 a Berlino quando ho avuto un insight: mi sono reso conto che il mondo era diventato globale. Allora lavoravo già all’Unilever presi, dentro di me, la decisione che dovevo assolutamente riuscire, attraverso l’azienda, a diventare un vero e proprio cittadino del mondo.

Il progetto Lever Europe  

Alla fine del 1990 riuscì a muovere i primi passi concreti verso un futuro professionale fuori dall’Italia diventando parte di un’iniziativa importante dell’Unilever in Europa. Si trattava del progetto “Lever Europe”: la prima proposta di vera Regionalizzazione strategica europea dell’Unilever. Fui cooptato nel progetto come componente di un team di giovani responsabile dell’organizzazione di “Jump" (Junior Unilever Management Program). Si trattava di un programma di sviluppo che raccontava ad i giovani “unileveriani” provenienti da 17 diversi paesi europei, il senso della regionalizzazione. Bisognava cioè far capire che da lì in poi chi comandava non erano più e solo “Le Unilever Nazionali” ma avrebbero giocato un ruolo importante anche gli aggregati sovranazionali costruiti su base regionale. Più in particolare nel `91, a livello di manufacturing, la Lever si era resa conto di avere ben 22 fabbriche sparse in Europa fino ad arrivare a coprire ogni Paese grande e piccolo. La trasformazione, che s’ intravedeva già all’orizzonte, era radicale. Infatti rapportando le fabbriche alla regione europea (e non ai singoli Paesi com’era consuetudine) ci si poteva subito rendere conto che 8 fabbriche sarebbero state più che sufficienti a coprire il fabbisogno produttivo. La prova del nove veniva dal concorrente storico dell’Unilever: la Procter & Gamble che operava a livello europeo con una struttura produttiva razionale e snella fin dagli anni settanta con costi dal 30 al 50% inferiori a quelli dell’Unilever.

La mobilità internazionale dei talenti

Le questioni relative alla mobilità internazionale dei talenti sono diventate un aspetto centrale della strategia di crescita organizzativa. I risultati della ricerca Mercer “Global Talent Trends 2018” indicano che la C-suite considera “moving jobs to people and people to jobs” (portare gli incarichi lavorativi ove ci sono le persone e le persone ove ci sono le necessità organizzative) di primaria importanza per la crescita aziendale. Le aziende affrontano una crescente “guerra dei talenti” a causa della scarsità di talenti in generale, ed in particolare per la non reperibilità in territori ove il livello del sistema scolastico- educativo e di mercato del lavoro non sono particolarmente sviluppati come per esempio nei paesi emergenti.

L’apertura al cambiamento e la capacità di apprendimento delle persone

I business leader si stanno rendendo conto che per sviluppare e far crescere l’azienda c’è bisogno di collaboratori disposti ad essere “studenti per tutta la vita”. Si richiede apertura al cambiamento, capacità di apprendimento continuo di nuove competenze, non solo tecniche. Allo stesso tempo le nuove generazioni chiedono maggiore flessibilità su come, quando e dove lavorare. Dopotutto se capiscono che la vita è in continuo cambiamento, che è necessario tenersi sempre aggiornati e “in formazione”, non ci si può sorprendere che le aspirazioni professionali e personali vadano sempre più verso una convergenza.

Fare incontrare nella mobilità internazionale le aspettative dei dipendenti e quelle dell’azienda

La mobilità internazionale è sempre più guidata da individui che vogliono muoversi per motivi professionali e personali, e da aziende che necessitano di muovere persone per esigenze organizzative. Riuscire a far incontrare le aspettative dei dipendenti e le esigenze dell’azienda sarà sempre più sfidante. La mobilità dei talenti è molto più della semplice mobilità geografica, e – a differenza di un rapporto di collaborazione “stanziale” - coinvolge in modo significativo la sfera personale e di vita privata. Il futuro del lavoro richiede di rivedere la definizione di gestione della mobilità internazionale. Le aziende dovranno chiedersi se i candidati che stanno per inviare all’estero siano adeguati al compito prevedendo sessioni di “assessment” mirate, se i programmi di formazione siano coerenti e funzionali alla mobilità internazionale.

Il piacere di vivere nel mondo

Ho lavorato principalmente in tre multinazionali: Xerox, Barclays ed oggi ENGIE. In ciascuna vi erano politiche di International mobility formalizzate, ma solo in Xerox ed ENGIE vi era anche una chiara struttura con competenze interne specializzate e servizi a supporto dei dipendenti coinvolti in esperienze all’estero. Questo è secondo me un primo segno caratterizzante il valore assegnato dalle aziende all’international mobility. Valore che negli anni ha sempre più ridotto gli investimenti in mobilita’ internazionale per lo sviluppo dei talenti a favore delle esigenze del business quali: garantire l’identità della Corporate nel mondo, assicurare il controllo sui risultati prodotti o presidiare le competenze carenti nei mercati locali. Certo è che servono caratteristiche personali e manageriali specifiche per trasformare in successo reciproco un assignment all’estero e per questo esiste implicitamente una certa sovrapposizione tra manager expatriate e talenti aziendali.

Dalla carriera all’employability

Curiosità, adattabilità, comprensione ed accettazione delle diversità insieme ad una chiara competenza specifica che porti valore al contesto ed alle persone locali sono le caratteristiche secondo me rilevanti per la mobilità globale. Vivere nel mondo richiede uno sforzo sia per i manager espatriati, sia per il contesto che li accoglie. Per questo entrambi si aspettano un ritorno dall’esperienza. In passato, l’Azienda poteva meglio garantire un percorso di carriera prevedibile post assignment all’estero. Oggi è più realistico garantire un’esperienza sicura e profittevole per il singolo o la famiglia durante l’assignment così che l’expatriate aumenti implicitamente la sua employability. Per questo, come esperti di Human Resource  management internazionali, è sempre più importante supportare il singolo e la famiglia nell’analizzare a fondo la motivazione che li porta a provare un’esperienza all’estero. Il valore deve innanzitutto esistere nell’esperienza in se’ e non nelle prospettive future che, pur esistendo, sono meno controllabili e certe.

 Le formule di mobilità internazionale

Le formule di mobilita’ internazionale sono molte e variegate grazie alle evoluzioni tecnologiche ed alle diverse modalità lavorative possibili. Il minimo può essere avere un ruolo basato localmente con esposizione internazionale ( Global expert, multi country manager, etc.) che richiede una frequenza di viaggi più o meno intensa. Un ruolo che richiede viaggi frequenti con destinazioni diversificate normalmente è un’esperienza limitata negli anni per la stanchezza fisica correlata. Siamo sempre umani anche se aerei e tecnologie hanno ridotto spazi e dilatato tempi professionali. Gli short term assignment sono sempre più usati per la gestione di progetti e sono un’ottima occasione per profili più o meno esperti a seconda del progetto stesso.