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Last updateTue, 16 Jan 2018 12pm

La configurazione di un ambiente di supporto per i Millennial

L’ultima Chief Human Resources Officer (CHRO) che ho sentito sul tema Millennial, commentava con qualche stupore che questi soggetti sembrano immuni dal sentimento di importanza del lavoro, quella che avevamo noi (siamo entrambi della generazione dei boomer), refrattari ad adottare le regole “standard” dell’organizzazione… e senza smartwork, proprio qui non ci vogliono venire.

L’ultimo CHRO che ho sentito commentava, mezzo ridendo e mezzo no, che fino a poco tempo fa, presentare la sua azienda come esponente di spicco del comparto Oil&Gas suscitava reazioni e commenti di apprezzamento, oggi, questi soggetti, bofonchiano un po’ e poi dicono…ah, beh, mah, forse mi attira di più una startup nel garage di casa.

Lo sviluppo del cervello dei giovani: implicazioni per lo sviluppo della leadership

Ogni volta che una nuova generazione raggiunge il posto di lavoro vengono proposte caratteristiche che definiscono tale generazione e che intendono spiegare perché questo gruppo potrebbe avere attitudini di lavoro diverse rispetto ai gruppi che lo hanno preceduto. Questo è vero anche nel caso dei Millennial, la generazione nata fra il 1982 ed il 2000. Ciò almeno per coloro che non hanno ancora superato i 25 anni (coloro che sono nati negli anni novanta). In merito a questo vi propongo una riflessione che ripropone una recente ricerca internazionale pubblicata sul Leadership & Organization Development Journal[1] sullo sviluppo del cervello dei giovani che può dare uno spunto di riflessione e un punto di vista aggiuntivo rispetto al dibattito in corso.

Ci sono delle differenze importanti nel modo in cui un giovane ed un anziano prendono le decisioni

La tesi di fondo dello studio si basa sul concetto che il cervello continua a svilupparsi fino all’inizio dell’età adulta (almeno fino ai 25 anni) e questo influisce in modo significativo nel modellare le differenze di comportamento tra i lavoratori più giovani e quelli più anziani. Le differenze di sviluppo nel modo in cui il cervello elabora informazioni e prende decisioni, infatti, hanno importanti conseguenze per chi gestisce ogni nuova generazione di lavoratori ed anche per lo sviluppo dei leader del futuro. Affrontando queste differenze possiamo avere elementi aggiuntivi sia per motivare meglio i giovani nel posto di lavoro sia per potenziare le abilità di leadership tra giovani adulti (considerando anche che le società stanno implementando strutture organizzative sempre più piatte, che richiedono abilità di leadership a tutti i livelli).

Millennials, differenze generazionali e nuovi paradigmi di apprendimento

Perché il tema dei Millennials è diventato di attualità? Quando ha cominciato ad essere vissuto e posto come un problema nel mondo del lavoro, per le aziende, per i capi come gestori di persone, per finire a chi si occupa di HR e relative politiche?

Millennials e Generational Diversity

L’interesse per i problemi di una Multigenerational Workforce nasce negli USA agli inizi degli anni 2000, guarda caso in concomitanza con l’avvio della War for Talents preconizzata dal libro di Mc Kinsey.

Sulla scorta di segnali di diverso comportamento e investimento nel lavoro da parte delle nuove generazioni degli anni 80 e 90, di lì a poco ribattezzate come Xyers e Yers, rispetto ai “tradizionalisti” e ai “Baby Boomers” degli anni 50, ci si pongono alcune angosciate domande: “ma i giovani (per l’occasione ridefiniti “slacker “,  scansafatiche) hanno voglia di impegnarsi nel lavoro come il loro padri Baby Boomers (considerati “workaholic”, “alcolizzati del lavoro”)? come vivono la fedeltà nei confronti dell’azienda? È vero che sono più attenti alla qualità della vita e non mettono in primo piano la carriera? È vero che sono meno facili da trattenere? Hanno lo stesso atteggiamento delle generazioni precedenti nei confronti dell’autorità e della gerarchia?