“Non ci sono più i team di una volta”? Per fortuna sì soprattutto nelle medie imprese di successo italiane. Benché queste imprese rappresentino soltanto un terzo dell’intero sistema economico costituiscono la punta più avanzata in termini di innovazione e dinamicità. Gli imprenditori che non hanno accettato l’ineluttabilità della crisi o la decrescita felice hanno ripensato l’intero modello di business. L’innovazione ha riguardato non soltanto prodotti, processi e organizzazione ma anche il sistema di governance dell’impresa e quindi la natura e la composizione dei team direzionali. 

Federico Butera evidenzia che i team direzionali non “usurpano” le prerogative e il senso di iniziativa imprenditoriale, ma rafforzano gli imprenditori in li rendono “capaci” di far traghettare la loro azienda verso dimensioni, relazioni mercati più estesi. Nei family business i team direzionali non sempre costituiscono il luogo in cui le scelte strategiche nascono, ma di certo sono le sedi in cui si definiscono piani, si individuano responsabilità e si assegnano risorse.

In un precedente intervento dal titolo “Il lavoro di gruppo come pensare di farne a meno?” rispondendo ad un post di Emanuele Serrelli che metteva intelligentemente in discussione l’attualità del lavoro in team e dei modi con cui in passato ci si è fatti carico dello sviluppo delle capacità da esso richieste, dopo aver ricostruito il peso che il tema ha avuto nella mia lunga storia di consulente e formatore, concludevo affermando che, sì, un senso a mio parere ce l’ha ancora, purché la formazione al team working sia una formazione “reale”, non “apparente” (Questa coppia di opposti aggettivi fa tornare in mente il dibattito che, più di 30 anni fa, aveva suscitato la ricerca ISTUD sulle condizioni che fanno della formazione un reale “investimento in educazione e strategia d’impresa”. Si veda D. Boldizzoni, a cura di, Oltre la formazione apparente, 1984), che sappia mirare ad un’effettiva crescita della capacità riflessiva dei singoli e dei gruppi. 

Pensavo ai laboratori di sviluppo, che pratico abitualmente, ad action learning (che però lì non citavo) e, un po’ provocatoriamente, alle dinamiche di gruppo, “da intendersi – scrivevo – non più come esperienza di apertura mentale, com’è stato negli anni ’60-’70, ma come manutenzione straordinaria, wash-up delle scorie e delle emozioni accumulate e non razionalizzate nella quotidianità esasperata della vita organizzativa odierna”. Da qui vorrei ripartire, anche questa volta con uno sguardo all’indietro, per provare ad argomentare un po’ meglio in che cosa consista la ritrovata attualità delle dinamiche di gruppo.

Piuttosto che sviluppare nostalgia per i cari, vecchi team di una volta, dobbiamo cercare e individuare altre logiche, altri percorsi che si muovano - se possibile - all’interno o in coerenza con il paradigma della nuova modalità di gestione dei business globali. Virtualità del lavoro, digital economy, digital society… essere costantemente on-line, veloci ed efficienti. È una realtà complessa, che può anche non piacere ai Baby Boomer, semplici (e talora impacciati) migranti digitali.

Le persone non hanno bisogno solo di essere connesse ma anche di contatto e di empatia

Ci dobbiamo interrogare su come rendere compatibili le configurazioni che il business sta imponendo alle aziende con i nuovi orizzonti indicati dalle neuroscienze, dalle scienze del comportamento, dai modelli sociologici più aggiornati. E possiamo anche seguire utilmente la lezione degli artisti e dei filosofi, che ci sottolineano la crucialità, per la persona umana, dell’empatia e del confronto sociale. Si vedano per esempio le recenti riflessioni di Jonathan Safran Foer, in articoli recenti (la Lettura, 6 novembre ’16) e nel suo ultimo bel romanzo, “Eccomi”: l’uomo non ha solo bisogno di essere connesso ma anche di contatto, di attenzione, di empatia, e le attuali tendenze a preferire ai romanzi gli sms, alle conversazioni le email, apporteranno alle nostre vite (lavorative e non) semplicemente aridità e impoverimento.