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Last updateWed, 22 Nov 2017 6pm

(Self) Performance Management: la persona al centro

Sono almeno quattro i fattori di cambiamento che spingono nella direzione del (self) performance management, con un effetto dirompente sui tradizionali sistemi di Performance Management:

  • Il movimento “democratico” dei talenti, inteso come la ricerca e la valorizzazione del talento che è in ciascuno di noi, che ha preso nettamente il sopravvento, a partire dagli USA, sull’approccio “aristocratico” degli inizi, tutto centrato sui cosiddetti “High Flier” e di cui quello della GE di Jack Welch è uno degli esempi più coerenti e cruenti.
  • La sete di innovazione, fattore vitale per la competitività occidentale, che nasce sempre meno dai canali pianificati top down e sempre più dal pensiero laterale di talenti oscuri ma coraggiosi
  • L’inevitabile avvento della generazione dei Millenials, che porta in azienda valori e motivazioni al lavoro profondamente diverse da quelle delle generazioni precedenti, molto più orientate alla crescita ed all’autorealizzazione personale e ad un rapporto molto più utilitaristico con l’azienda (che alcuni paragonano a “Taxi da prendere per arrivare alla propria destinazione professionale”).
  • Il Web e la sharing economy, insieme allo sviluppo esponenziale delle App, che abilitano il singolo ad utilizzare le reti collaborative come strumento di crescita personale.

I sistemi di performance management. Il punto focale non sta nel dito ma nella luna.

“Quando il saggio indica la luna, lo stolto guarda il dito”. Non vorrei essere frainteso. Lungi da me pensare di essere il saggio, e ancor meno permettermi di dare dello stolto a chicchessia. Il detto, preromanico, fa riferimento all’usanza di indicare in cielo la vera casa degli uomini, la meta verso cui dovremmo tutti tendere. Questo mi viene in mente scorrendo il dibattito sui limiti del performance management. Tutti mi sembra che colgano degli elementi assolutamente condivisibili. Il problema, però, mi sembra vada rovesciato. Il problema non è lo strumento (performance management), ma ciò che questo vuole “indicare” (gli obiettivi/le performance richieste). Provo a fare un passo indietro. Lo sviluppo del capitalismo, dal suo sorgere sino al suo pieno dispiegarsi, è apparso come una curva ascendente armonica, senza particolari strappi. Concorrenza, incremento della domanda e diversificazione dell’offerta sono sempre apparse come variabili che s’intersecavano e si rafforzavano l’un l’altra, con un segno davanti omogeneo, fosse questo positivo o negativo. Oggi non è più necessariamente così. Queste tre variabili (sviluppo dei consumi, concorrenza e diversificazione dell’offerta) possono disgiungersi tra loro anche significativamente. Non necessariamente, cioè, crescita dei consumi, concorrenza, individualizzazione dei bisogni del mercato e ampliamento dell’offerta sono variabili che crescono in maniera armonica. I consumi, ad esempio, possono anche diminuire, eppure contemporaneamente può crescere la diversificazione della domanda. Così, a fronte di consumi ridotti e di minori disponibilità da parte di produttori e distributori, in moltissimi settori stiamo assistendo a un esplodere delle richieste del mercato in termini di individualizzazione della domanda e anche di ampliamento di gamma dell’offerta.

Reinventing Performance Management

L’annuale indagine di Deloitte "Global Human Capital Trends" che coinvolge oltre 7.000 HR e business leader nel mondo, fra cui anche italiani, già nell’edizione del 2014 aveva segnalato che il performance management, vale a dire un processo annuale di classificazione dei dipendenti sulla base delle performance passate, con il loro posizionamento all’interno di una “forced curve”, stava subendo una revisione critica che impegnava il 68% dei partecipanti all’indagine.

D’altra parte, come dice Viceconte, possiamo guidare le aziende sempre più agili con i sistemi del secolo scorso? Ovviamente no, i sistemi in uso sono nati in una situazione in cui l’organizzazione del lavoro consentiva di assegnare ai dipendenti task misurabili, in termini quantitativi, nell’ambito di una gestione aziendale pianificata e con un buon grado di prevedibilità dello scenario di business, unito alla possibilità di esercitare da parte del top management un alto grado di controllo organizzativo.