L’approccio alla valutazione della performance e ai relativi processi e metodi è oggetto di una graduale revisione critica da parte di numerose realtà aziendali. I vertici più attenti e sensibili ai cambiamenti avvenuti e a quelli in atto nell’universo azienda stanno prendendo atto dei limiti  e in parte della inadeguatezza che i sistemi di valutazione tradizionali evidenziano. E’  stata ripresa e in qualche maniera rivitalizzata la teoria dell’azienda come sistema aperto: a fronte dei cambiamenti del “mondo esterno” o macro ambiente di natura normativa, economica, politica, sociale, tecnologica, culturale e valoriale l’organizzazione deve modificare ed adattare coerentemente con i cambiamenti esterni, i propri meccanismi operativi fra i quali un ruolo chiave  è rappresentato dal performance management.

Il dibattito sul tema del Performance Management in Azienda è sempre attuale e chi lavora nelle Direzioni del Personale sta sempre più interrogandosi sul funzionamento dei sistemi. La domanda che sempre più spesso ci si pone è: a cosa serve il Performance Management che utilizziamo in Azienda? E’ un rito o è un processo utile allo sviluppo della performance aziendale?

Per tanti anni ho lavorato sul tema, come consulente o come HR Manager. Ho sperimentato differenti processi e sviluppato diverse logiche. Coerentemente con i vari contesti ho utilizzato sistemi legati ad obiettivi aziendali e altri legati ad obiettivi individuali, sistemi quantitativi puri e sistemi che davano spazio a valutazione dei contributi qualitativi, processi orientati allo sviluppo e al miglioramento o esclusivamente all'incentivazione o a diversi strumenti di retribuzione variabile, sistemi di ranking o con distribuzione forzata (seguendo Welch).

“Personal growth within an existing company really comes from doing two things all the time. (1) The first is over-delivering on results within the values criteria that your boss sets for the team. If you can consistently deliver on performance and you have the behaviors to go with it, your boss will know that you can always be counted on — you will hit the numbers. (2) But you can’t stop there. The other quality that makes you promotable is constantly working to make your boss smarter.”

Jack Welch, How Promotable are You?, 26 maggio 2015

Quando, nel 2001, Jack Welch, il leggendario CEO della General Electric, è andato in pensione, si è chiuso il secolo che ha creato il management. Siamo al 2015 e ancora non si vede, tra i CEO, una superstar come “Neutron Jack”. Né si intravede, per questo secolo, un’alternativa condivisa ad un certo tipo di modello di management che Welch ha incarnato per 40 anni, sempre nella stessa azienda. Portandola a una straordinaria e duratura performance.