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Last updateTue, 04 Sep 2018 2pm

“Tutti i passi che ho fatto nella mia vita mi hanno portato qui, ora”. Riflessioni di un espatriato

SaudiAramco–Falck-ArevaAlstom–BritishSteelCorus–Indesit-Fiat–GeneralElectric–Zambon-TowersPerrin, e poi subito Dhahran–Milano–Shotton–Fabriano–Torino–Parigi–Reutlingen–Torino–Firenze-Milano… E chissa’ cosa riserva ancora il futuro….

Certe mattine mi sveglio, qui in Arabia Saudita, dove sono arrivato alla non piu’ tenerissima eta’ di 48 anni, e ripasso mentalmente come uno scioglilingua le aziende dove ho lavorato finora e le citta’ in cui, trasferimento dopo trasferimento, ho costruito passo dopo passo il mio percorso professionale di uomo di Risorse Umane Internazionali.

Cosi’ quando Raoul Nacamulli, relatore della mia tesi di laurea in Bocconi ed ora ottimo amico, mi ha chiesto di scrivere un contributo per il blog del Bicocca Training and Development Centre a proposito della mia esperienza di espatriato tra Italia, UK, Francia, Germania e Arabia Saudita, subito mi sono venute in mente alcune riflessioni.

Ad esempio: siamo sicuri che in un mondo ormai profondamente interconnesso e multiculturale il concetto di “patria”, da cui “ex-patriato” per intendere chi vive una quota prevalente del proprio tempo in un Paese diverso dal proprio, sia ancora un elemento rilevante?

O ancora: e’ evidente che vi siano aspetti retributivi, legislativi, contrattuali, fiscali, di benefits, che definiscono il rapporto di lavoro all’estero.  Ma cosa accomuna il commuter, cioe’ colui che rientra nel proprio Paese per il fine settimana, all’expat che vive permanentemente all’estero e rientra magari una volta all’anno? A mio avviso solamente gli aspetti inerenti al rapporto di lavoro, mentre stile di vita e aspettative sono molto diversi.

Da espatriato a cittadino del mondo

Possiamo considerare la data di 1989 come l’inizio dell’era della globalizzazione. Quella volta ero a Berlino ed ho visto con i miei occhi il muro cadere. È stata per me un’esperienza memorabile, ho sentito che il mondo era davvero cambiato. Ecco la mia avventura di espatriato è iniziata proprio nel lontano 1989 a Berlino quando ho avuto un insight: mi sono reso conto che il mondo era diventato globale. Allora lavoravo già all’Unilever presi, dentro di me, la decisione che dovevo assolutamente riuscire, attraverso l’azienda, a diventare un vero e proprio cittadino del mondo.

Il progetto Lever Europe  

Alla fine del 1990 riuscì a muovere i primi passi concreti verso un futuro professionale fuori dall’Italia diventando parte di un’iniziativa importante dell’Unilever in Europa. Si trattava del progetto “Lever Europe”: la prima proposta di vera Regionalizzazione strategica europea dell’Unilever. Fui cooptato nel progetto come componente di un team di giovani responsabile dell’organizzazione di “Jump" (Junior Unilever Management Program). Si trattava di un programma di sviluppo che raccontava ad i giovani “unileveriani” provenienti da 17 diversi paesi europei, il senso della regionalizzazione. Bisognava cioè far capire che da lì in poi chi comandava non erano più e solo “Le Unilever Nazionali” ma avrebbero giocato un ruolo importante anche gli aggregati sovranazionali costruiti su base regionale. Più in particolare nel `91, a livello di manufacturing, la Lever si era resa conto di avere ben 22 fabbriche sparse in Europa fino ad arrivare a coprire ogni Paese grande e piccolo. La trasformazione, che s’ intravedeva già all’orizzonte, era radicale. Infatti rapportando le fabbriche alla regione europea (e non ai singoli Paesi com’era consuetudine) ci si poteva subito rendere conto che 8 fabbriche sarebbero state più che sufficienti a coprire il fabbisogno produttivo. La prova del nove veniva dal concorrente storico dell’Unilever: la Procter & Gamble che operava a livello europeo con una struttura produttiva razionale e snella fin dagli anni settanta con costi dal 30 al 50% inferiori a quelli dell’Unilever.

La mobilità internazionale dei talenti

Le questioni relative alla mobilità internazionale dei talenti sono diventate un aspetto centrale della strategia di crescita organizzativa. I risultati della ricerca Mercer “Global Talent Trends 2018” indicano che la C-suite considera “moving jobs to people and people to jobs” (portare gli incarichi lavorativi ove ci sono le persone e le persone ove ci sono le necessità organizzative) di primaria importanza per la crescita aziendale. Le aziende affrontano una crescente “guerra dei talenti” a causa della scarsità di talenti in generale, ed in particolare per la non reperibilità in territori ove il livello del sistema scolastico- educativo e di mercato del lavoro non sono particolarmente sviluppati come per esempio nei paesi emergenti.

L’apertura al cambiamento e la capacità di apprendimento delle persone

I business leader si stanno rendendo conto che per sviluppare e far crescere l’azienda c’è bisogno di collaboratori disposti ad essere “studenti per tutta la vita”. Si richiede apertura al cambiamento, capacità di apprendimento continuo di nuove competenze, non solo tecniche. Allo stesso tempo le nuove generazioni chiedono maggiore flessibilità su come, quando e dove lavorare. Dopotutto se capiscono che la vita è in continuo cambiamento, che è necessario tenersi sempre aggiornati e “in formazione”, non ci si può sorprendere che le aspirazioni professionali e personali vadano sempre più verso una convergenza.

Fare incontrare nella mobilità internazionale le aspettative dei dipendenti e quelle dell’azienda

La mobilità internazionale è sempre più guidata da individui che vogliono muoversi per motivi professionali e personali, e da aziende che necessitano di muovere persone per esigenze organizzative. Riuscire a far incontrare le aspettative dei dipendenti e le esigenze dell’azienda sarà sempre più sfidante. La mobilità dei talenti è molto più della semplice mobilità geografica, e – a differenza di un rapporto di collaborazione “stanziale” - coinvolge in modo significativo la sfera personale e di vita privata. Il futuro del lavoro richiede di rivedere la definizione di gestione della mobilità internazionale. Le aziende dovranno chiedersi se i candidati che stanno per inviare all’estero siano adeguati al compito prevedendo sessioni di “assessment” mirate, se i programmi di formazione siano coerenti e funzionali alla mobilità internazionale.