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Last updateWed, 18 Apr 2018 10pm

Digital transformation: riuscirà la funzione HR a trasformarsi da convitato di pietra ad attore protagonista?

Da qualche tempo c'è un termine che sta monopolizzando il dibattito all'interno delle organizzazioni. Non c'è azienda, istituzione accademica, società di consulenza, che non abbia collocato la "digital transformation" come una delle priorità nella propria agenda di lavoro. La ragione è comprensibile. Sta cambiando tutto. E ciò crea dei seri problemi di competitività e adeguatezza delle strategie.

Oltre le "parole bandiera"

La "digital transformation" corre tuttavia il rischio in cui incorrono tante "parole bandiera" (pensate a "innovazione" e "agilità" ad esempio) di finire nel deposito delle parole consumate dall’uso, talvolta improprio, che se ne fa, e dalla lettura talora semplicistica che si attribuisce a un certo fenomeno. Se c'è una differenza fra la "meccanizzazione" degli anni '70 del novecento, la continua "automazione" largamente perseguita negli anni '80 e '90 e ciò che oggi intendiamo per "trasformazione digitale", è che le prime due definizioni hanno sempre privilegiato l'aumento progressivo dell'efficienza dei processi e la conseguente riduzione dei costi di produzione. Affrontare oggi questo mutamento con gli stessi obiettivi e gli stessi approcci sarebbe limitativo e probabilmente disastroso. Siamo tutti convinti che il tema del digitale non possa ritenersi correttamente affrontato solo con investimenti in nuove tecnologie, pur affiancati da un processo di trasferimento delle competenze necessarie a utilizzarle.Vanno aggiunti, a mio giudizio, due elementi fondamentali che hanno a che fare con l'evoluzione e, talvolta, il ripensamento:

Pubblico impiego: conoscenza, competenza e partecipazione cognitiva

La recente ripresa della contrattazione collettiva dopo un arresto durato otto anni segna certamente un punto di svolta nella storia del pubblico impiego, ma non ancora sul terreno cruciale delle competenze. Dopo la legge Brunetta, Marianna Madia ha ulteriormente riformato il lavoro del personale delle pubbliche amministrazioni con un disegno che ha posto un forte accento sul rinnovamento del ruolo dei dirigenti e, all’opposto, ha invece dedicato poca attenzione allo strumento programmatorio e di apprendimento organizzativo del ciclo della performance che pure offre, sotto il profilo metodologico, una chiave potente per dischiudere il potenziale di continuo miglioramento della qualità del lavoro pubblico e dei servizi offerti. Traguardando la selezione, l’ordinamento e la carriera dei dirigenti, la riforma Madia ha fissato nuove regole, ma non ha evidenziato (se non implicitamente) il ruolo centrale del complesso strumento che l’Ocse definisce con il termine di Strategic Workforce And Competency Planning (http://www.oecd.org/employment/pem/workforceplanningandmanagement.htm), ovvero la pianificazione strategica, su di un orizzonte almeno quinquennale, non solo del numero dei dipendenti pubblici ma anche della loro qualità (in termini di competenze, organizzative e tecniche) – numero e qualità necessari per rispondere in modo adeguato ai fabbisogni di politiche e servizi pubblici della popolazione.

Il settore pubblico e l’economia della conoscenza

Eppure, la fase storica dello sviluppo economico e sociale che, sotto la spinta del progresso inarrestabile delle tecniche e degli strumenti di rilevazione e utilizzo dell’informazione e della conoscenza, il mondo vive oggi – e che possiamo sinteticamente definire Economia della conoscenza – richiede il continuo aggiornamento delle competenze tanto individuali, quanto delle organizzazioni e della stessa popolazione. E un tale adeguamento è fondamentale per il pubblico impiego, che è il luogo produttivo dove si condensa il capitale umano del Paese. La Pubblica Amministrazione infatti, con circa il 15 per cento del totale degli occupati, dà lavoro al 20 per cento dei diplomati e a più di un quarto dei laureati. Nel pubblico impiego, dunque, la gestione della conoscenza e lo sviluppo delle competenze del personale si sovrappongono in misura determinante a quelle relative all’intero Paese, anche senza considerare il ruolo della Scuola, dell’Università e della Ricerca pubbliche e gli effetti esemplari e di spillover dell’azione delle amministrazioni.

Evoluzione delle competenze e dei ruoli professionali: scientificità e cultura aziendale

Siamo nel mezzo di  un guado, per cui parlare di come cambiano le competenze richiede di ragionare su cosa avviene in due mondi differenti fra loro interconnessi: la società e l’azienda. La società rimanda  non solo il mercato del lavoro ma anche istituzioni come la scuola, l’università, la politica Questo  “primo mondo”  dovrebbe fornire supporto alla transizione verso l’organizzazione ed il lavoro 4.0. Il secondo mondo, quello delle aziende,   sta  affrontando, spesso con grandi incertezze le sfide poste dalla “quarta rivoluzione industriale”. Vediamo le cose una alla volta per poi ricavarne alcune importanti implicazioni.

Hegel,  competenze,  ruoli professionali e tre riflessioni incrociate

Hegel nella “Prefazione della Fenomenologia dello Spirito", pagine ostiche e difficili, propone una metafora finalmente chiara e comprensibile: “la notte in cui tutte le vacche sono nere”. L’espressione acquisita poi dal senso comune assume che, se il buio è troppo profondo, le specificità del colore e delle differenze delle singole vacche vengono perdute perché tutti gli animali sembrano ugualmente neri.  Da qui  parte la nostra riflessione su “cosa sta cambiando o come si stanno trasformando i bisogni di competenze e di ruoli professionali nelle aziende”. Oggi a questa  domanda non si può rispondere perché non esiste una ragionevole e contenibile risposta per molti, troppi, elementi in gioco  che questa contemporaneità  ci propone. Se accendiamo la luce  non vediamo più l’azienda, ma iniziamo a cogliere una complessità del sistema produttivo (aziende piccole, medie, grandi, start-up, bild-up, M&A, artigianali, innovative, padronali, multinazionali, americane, cinesi, svedesi, coreane, incubators, consorzi, coop, IPO, APA e ancora all’infinito)  che fa saltare la stesse  “definizioni classiche di azienda e di lavoro. Definizioni spesso ancora  sostenute da un “modello implicito” intriso di un fordismo  ormai progressivamente  marginale rispetto ai trends delle  diversissime  nuove complessità dei sistemi organizzativi, dei cicli di vita delle aziende, degli assetti finanziari, delle nuove forme delle imprese fisicamente intangibili e così via. Tutto ciò vale anche per le logiche operative, per come le persone ci lavorano e facendo che cosa e come.  La risposta possibile  allora diventa quella di spostare l’asse  su qualche sintetica suggestione  utile come chiave interpretativa di secondo livello o di carattere sopraordinato.   Rimando a tre aspetti: una prima riflessione è di comparazione storica con altre epoche connotate da grandi cambiamenti. La seconda rimanda al rapporto concreto tra scienza, tecnica  e organizzazione,  infine,  la terza rimanda ad alcune specificità  della cultura aziendale potenzialmente utili in questa fase. Questi aspetti nel loro insieme possono fornire  qualche risposta possibile in termini di congruenza con le  nuove complessità.