La domanda volutamente provocatoria “Formare al diversity management o superare il diversity management?” da cui ha preso avvio questo learning talk ha suscitato molte reazioni tra gli esperti che vi hanno preso parte ed ha portato verso una tesi conclusiva. Siamo cioè giunti a quel momento cruciale di non ritorno nello sviluppo e diffusione di una pratica - in questo caso il diversity management (DM) – tale per cui il non fare è più rischioso del fare (e, magari, sbagliare). Sono oramai lontani i tempi pionieristici in cui le aziende più lungimiranti si lanciavano in sperimentazioni isolate per valorizzare gli aspetti di diversità individuale, e il corpus di conoscenze teoriche e pratiche sul tema è oramai in fase di consolidamento. Tradotto, questo vuol dire che non ci si più permettere il lusso di trattare il DM come un’attività accessoria sulla quale improvvisarsi, ma che forse quello che deve essere superata è la formazione tout court al DM, per arrivare ad una vera e propria gestione organizzativa e strategica del DM. Inoltre, la crescente richiesta da parte dei collaboratori in generale, e delle nuove generazioni in particolare, di un contesto lavorativo che valorizzi e supporti la diversità e le esigenze individuali, sono oramai la prassi. Ma iniziano anche a manifestarsi i primi rischi legati ad una gestione non efficace del DM e le trappole da cui tenersi alla larga.  

Dal rapporto annuale del 2015 dell’Istat: “La crisi non ha risparmiato neanche gli adulti. Nella classe di età 35-49 anni, il tasso di occupazione è passato in sei anni dal 76,1 al 71,6 per cento. L’unica classe di età con gli occupati in costante crescita è quella degli ultracinquantenni, per la quale il tasso di occupazione (pari al 54,8 per cento) segnala un incremento di 7,7 punti in sei anni (2,2 punti solo rispetto al 2013), che ha riguardato in misura maggiore la componente femminile e le regioni settentrionali. La crescita è dovuta all’inasprimento dei requisiti per accedere alla pensione e al ritardato ingresso nel mondo del lavoro dei più giovani”. Letta in positivo e in generale per il mondo del lavoro, questa notizia ci fa comprendere come una attenta gestione del personale Over50 continui ad essere indispensabile per il raggiungimento dei risultati aziendali. 

L’esperienza di un progetto di dialogo intergenerazionale ha portato grandi benefici sia ai giovani entrati in azienda per la loro prima esperienza di lavoro, che all’organizzazione stessa. La presa di coscienza del tema generazionale, la valorizzazione delle peculiarità di ciascuna generazione, e la creazione di ponti comunicativi e di collaborazione fra di esse rappresenta sempre di più una competenza necessaria per generare valore e mantenere il vantaggio competitivo.

Cosa succede quando in azienda nell’arco di meno di un triennio vengono inseriti giovani appartenenti alla cosiddetta generazione Y (nati negli anni '80) in numero pari a un quarto della forza lavoro? Si potrebbe correre un grande rischio, ossia quello di una “collisione” fra questi giovani e i lavoratori più senior, i c.d. “baby boomers” (nati dal 1946 al 1964) e la “generazione X” (nati dal 1965 al 1980), perché la generazione Y arriva in azienda con tutto il suo carico di aspettative, schemi logici, codici comunicativi e, non ultimo, strumenti di comunicazione.

Oppure, si potrebbe avere una grande opportunità: quella di dare vita ad un progetto che crei valore aggiunto alla convivenza intergenerazionale.