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Da espatriato a cittadino del mondo

Possiamo considerare la data di 1989 come l’inizio dell’era della globalizzazione. Quella volta ero a Berlino ed ho visto con i miei occhi il muro cadere. È stata per me un’esperienza memorabile, ho sentito che il mondo era davvero cambiato. Ecco la mia avventura di espatriato è iniziata proprio nel lontano 1989 a Berlino quando ho avuto un insight: mi sono reso conto che il mondo era diventato globale. Allora lavoravo già all’Unilever presi, dentro di me, la decisione che dovevo assolutamente riuscire, attraverso l’azienda, a diventare un vero e proprio cittadino del mondo.

Il progetto Lever Europe  

Alla fine del 1990 riuscì a muovere i primi passi concreti verso un futuro professionale fuori dall’Italia diventando parte di un’iniziativa importante dell’Unilever in Europa. Si trattava del progetto “Lever Europe”: la prima proposta di vera Regionalizzazione strategica europea dell’Unilever. Fui cooptato nel progetto come componente di un team di giovani responsabile dell’organizzazione di “Jump" (Junior Unilever Management Program). Si trattava di un programma di sviluppo che raccontava ad i giovani “unileveriani” provenienti da 17 diversi paesi europei, il senso della regionalizzazione. Bisognava cioè far capire che da lì in poi chi comandava non erano più e solo “Le Unilever Nazionali” ma avrebbero giocato un ruolo importante anche gli aggregati sovranazionali costruiti su base regionale. Più in particolare nel `91, a livello di manufacturing, la Lever si era resa conto di avere ben 22 fabbriche sparse in Europa fino ad arrivare a coprire ogni Paese grande e piccolo. La trasformazione, che s’ intravedeva già all’orizzonte, era radicale. Infatti rapportando le fabbriche alla regione europea (e non ai singoli Paesi com’era consuetudine) ci si poteva subito rendere conto che 8 fabbriche sarebbero state più che sufficienti a coprire il fabbisogno produttivo. La prova del nove veniva dal concorrente storico dell’Unilever: la Procter & Gamble che operava a livello europeo con una struttura produttiva razionale e snella fin dagli anni settanta con costi dal 30 al 50% inferiori a quelli dell’Unilever.

Inizia l’avventura come espatriato fuori dall’Europa

Dopo avere lavorato al progetto Lever Europe, per 2 lunghi anni feci domanda di essere espatriato fuori Europa. Il mio progetto personale era quello di vivere sulla mia pelle, cosa voleva dire essere “Global” ossia di sperimentare cosa significava fare un salto culturale vivendo in un Paese lontano. Attraverso il progetto Lever Europe mi era divenuto palese che l’economia non basta per unire i popoli. Insomma nel 1993 arrivai a San Paolo del Brasile alla Gessy Lever (Unilever in Brasile), una delle maggiori sedi storiche di Unilever nel mondo “overseas”. Insomma ero riuscito a diventare un” expatriate di lusso” con un vero e proprio package da expat. Il mio pacchetto comprendeva grandi privilegi quali: club con tennis, piscina, etc. auto, appartamento inimmaginabile, special overseas bonus, imparai a conoscere il  Brasile ed un continente molto più grande dell’ Europa, con 207 milioni  di abitanti, dei quali 50% con meno di 28 anni, Un’ area  che comprende l`Amazzonia che da sola supera in dimensione l’Europa occidentale,   Arrivai a San Paolo, una metropoli immensa e interessantissima !. Ma il mio pacchetto non comprendeva solo i lati positivi. C’era anche l`inflazione che nel ‘93 era del l 40% al mese (non all’ anno), i prezzi erano all`epoca cambiati nei supermercati 2 volte al mese. Fare business in un Brasile come quello richiedeva un’ esperienza ed una competenza completamente diversa rispetto a quella che avevo acquisito in Europa: avevo molto da imparare! Le leve finanziarie contavano di più dell’economia reale, La visione doveva essere, per forza, a breve termine, e pesava in maniera inaccettabile la salvaguardia dei capitali in moneta forte via c/c per l’élite (10/15% max della popolazione) e la esposizione alla spietatezza iperinflazionaria per il resto della popolazione, dove 100 monete all`inizio del mese diventavano 60 alla fine.

Dagli espatriati alla mobilità regionale

Gli expat di quell’ epoca erano ancora quelli di una volta ma già s’intravedevano i segnali del cambiamento dietro l’angolo. La regionalizzazione sia in Europa che in America (Nord e Sud) richiedevano nuovi modi di pensare. Si doveva ragionare su industrial Masterplan alla ricerca di una maggiore produttività e riduzione di costi di produzione, incremento della mobilità delle merci, nuova supply chain e di conseguenza una richiesta di una nuova mobilità anche umana, più flessibilità`, diciamo, una certa “normalizzazione” del muoversi in giro per le regioni del mondo Nuove forme: swap per junior manager per arricchire il repertorio di internazionalizzazione, movimenti laterali, package solo “temporary”, 12 mesi  - 18 mesi, senza spostare la residenza, con rimborso delle  spese di alloggio, voli, trasporti interni e poco più. Nasceva alla fine degli anni ‘90` il “Regional Salary Package”, una via di mezzo tra il tradizionale Expat ed i regional trotters. Dal 2000 al 2003 sono stato responsabile del Personale della Ice Cream Division della Unilever in America Latina. Viaggiavo 50% del mio tempo, i miei obiettivi erano di convincere i latino e centro americani che "together is better”, un mercato da 400M di persone, mangiando gelati d`estate e in un inverno (che in America Latina non è vero e proprio inverno). Chiudemmo 5 fabbriche, riuscimmo a costruire un portafoglio di marche composto da marche locali, regionali e globali. Il cornetto, ad esempio, era prima locale (ogni paese aveva la sua formula) e diventò regionale mentre il magnum nacque globale e lo fu per sempre. Il movimento di regional expat raddoppiò`. Ero io il responsabile della mobilità: Argentina, Cile, Brasile, Paesi Andini ecc. Si trattava di molto movimento regionale con packages per junior per middle e senior manager con caratteristiche specifiche cercando, per quanto possibile, di accontentare tutti.

Verso il mondo globale attraverso l’HR globale: ci sono espatriati ed espatriati

 Nel 2004 inizia per me una nuova avventura ed assumo il ruolo di HR Globale alla Vale, la più grande azienda al mondo produttrice di minerale di ferro e di altri minerali. La Vale è un’’impresa che era nata e si era sviluppata in Brasile come impresa pubblica. Ora aveva deciso invece di privatizzarsi per diventare una vera e propria Global Company con una strategia capace di dominare il proprio settore di riferimento. Quella della Vale era per me una bellissima sfida per le tante cose che c’erano da fare nell’area HR e Organizzazione. Il CEO si mise in contatto con me `e mi disse: "dobbiamo fare una rivoluzione", dobbiamo portare i brasiliani in Cina, Stati Uniti, Europa. e viceversa. Passai il secondo semestre del 2004 viaggiando come una trottola. Mi chiesero di conoscere e di fare l’assessment dei key executives della azienda in tutto il mondo e di tornare a casa solo e soltanto quando avessi finito. In quegli anni sono stato davvero pochissimo con la mia famiglia! Iniziammo quindi a riprogettare   totalmente l’organizzazione. Anzitutto decentrando le responsabilità avendo cura di non perdere il controllo centrale delle principali risorse (le persone. i capitali e l’IT).  E poi lavorammo per costruire delle “politiche di expatriation” basate su criteri originali (Mobilità verso Stanzialità, Urbane - Semi Urbane - Remote). Se per esempio una famiglia si doveva spostare da Rio de Janeiro (Corporate Head Quarter) a Toronto (Base Metal Head Quarter), il package era più una facilitazione di mobilità che una vera e propria expatriation tradizionale. Un obbiettivo chiave era quello di far fronte alle sfide di mobilità della famiglia (scuola - salute e ospedali, affitto) con l`obiettivo di mantenere lo stesso stile di vita (da città grande a città grande) del nucleo famigliare. Questo mentre la mobilità da una area urbana ad una area remota del Brasile ha il peso che veniva un tempo attribuito ad una expatriation da un Paese ad un altro. Quindi quando si deve muovere una famiglia da Rio de Janeiro ad un piccolo villaggio remoto del nord del Brasile i benefici e la ricchezza del package sono più cospicui che per esempio muoversi da Rio de Janeiro a Toronto o a Parigi o Tokyo etc. Il mondo globale non è più diviso in Paesi, ma in “geografie diverse”: luoghi urbani, semi urbani o socialmente complicati, luoghi remoti.

A l’Oreal Brasil gli espatriati vengono sostituiti con talenti locali

Dopo l’avventura di Vale iniziò per me una nuova esperienza nella qualità di Human Resource Development dell’Oreal Brasil (fino al 2014). Qui lo obiettivo era rovesciato rispetto a quello della Vale. Si trattava di rimandare gli expat a casa e sostituirli con talenti locali. Finalmente i Francesi si erano accorti che forse i brasiliani avrebbero capito e creato prodotti più consoni al mercato brasiliano che gli expat. Non fu facile ma riuscimmo a convincere il “sistema” che i brasiliani erano bravi e che ce la potevano fare. Mentre rimandare a casa gli expat (soprattutto francesi) non era un’impresa facile. Molti preferirono rimanere in Brasile con un processo graduale di perdita dei benefici da “traditional expat” in circa 3 anni. Rimasi all`Oreal Brasil 4 anni, gli expat passarono da circa 40 a circa 12 e i brasiliani in giro per il mondo da più o meno 8 a 35/40. Quindi un drastico “turnaround” con lo obiettivo di avere risorse preparate globalmente ma “native” (quindi inviate a fare esperienza fuori Brasile da juniors e poi richiamati) e o localizzare expat senior senza più “opportunity at home” o aiutarli a fare la valigia e trasferirsi in qualche altro Paese in via di sviluppo, normalmente asiatico, dove oggi si fanno i giochi del global business di quasi tutti i settori. 

La normalizzazione della mobilità globale: l’avventura continua!

Oggi la mia vita è cambiata ancora una volta perché collaboro con alcuni centri accademici: Coppead e Fundacao Dom Cabral in Brasile, IMD in Europe e Sloan School/MIT in the US sui temi dell`OD - Culture e People Development.  Riguardo ai temi dell`expatriation e della mobilita` internazionale, In questo campo credo che la parola giusta per i tempi attuali sia “Normalizzazione”, cioè ci dobbiamo abituare ad essere globali. Con l’impatto della globalizzazione ormai 30ennale e con le nuove tecnologie digitali, penso che la mobilità sia divenuta la norma. E` come se tutti quanti avessimo un nuovo passaporto più importante di quello nazionale ovvero il passaporto di un mondo globalizzato dove pensare globale essere globali e muoversi nel mondo non è un vezzo ma è una necessità. Le tecnologie moderne ci hanno permesso di essere coscienti dei “mismatching” che esistono nel nostro pianeta: gente da una parte che soffre perché` ha studiato molto e non riesce a trovare delle concrete opportunità di realizzazione lavorativa consone, ed allo stesso tempo, dall`altra parte del mondo, altri che soffrono per la impossibilità di avere accesso a mansioni di qualità per mancanza di preparazione e educazione ed ai grandi mercati dove le cose avvengono. Inizia l’era della collaborazione, del matching contro il mismatching. Chiudere le porte o elevare muri reali o psicologici che siano, è l’errore più grande che la comunità umana possa compiere nel mondo contemporaneo. Comunque sia per me e per tutti noi l’avventura continua!

 

 

 

Marco Dal Pozzo

Consulente e docente di Management

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