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Last updateTue, 04 Sep 2018 2pm

La mobilità internazionale dei talenti

Le questioni relative alla mobilità internazionale dei talenti sono diventate un aspetto centrale della strategia di crescita organizzativa. I risultati della ricerca Mercer “Global Talent Trends 2018” indicano che la C-suite considera “moving jobs to people and people to jobs” (portare gli incarichi lavorativi ove ci sono le persone e le persone ove ci sono le necessità organizzative) di primaria importanza per la crescita aziendale. Le aziende affrontano una crescente “guerra dei talenti” a causa della scarsità di talenti in generale, ed in particolare per la non reperibilità in territori ove il livello del sistema scolastico- educativo e di mercato del lavoro non sono particolarmente sviluppati come per esempio nei paesi emergenti.

L’apertura al cambiamento e la capacità di apprendimento delle persone

I business leader si stanno rendendo conto che per sviluppare e far crescere l’azienda c’è bisogno di collaboratori disposti ad essere “studenti per tutta la vita”. Si richiede apertura al cambiamento, capacità di apprendimento continuo di nuove competenze, non solo tecniche. Allo stesso tempo le nuove generazioni chiedono maggiore flessibilità su come, quando e dove lavorare. Dopotutto se capiscono che la vita è in continuo cambiamento, che è necessario tenersi sempre aggiornati e “in formazione”, non ci si può sorprendere che le aspirazioni professionali e personali vadano sempre più verso una convergenza.

Fare incontrare nella mobilità internazionale le aspettative dei dipendenti e quelle dell’azienda

La mobilità internazionale è sempre più guidata da individui che vogliono muoversi per motivi professionali e personali, e da aziende che necessitano di muovere persone per esigenze organizzative. Riuscire a far incontrare le aspettative dei dipendenti e le esigenze dell’azienda sarà sempre più sfidante. La mobilità dei talenti è molto più della semplice mobilità geografica, e – a differenza di un rapporto di collaborazione “stanziale” - coinvolge in modo significativo la sfera personale e di vita privata. Il futuro del lavoro richiede di rivedere la definizione di gestione della mobilità internazionale. Le aziende dovranno chiedersi se i candidati che stanno per inviare all’estero siano adeguati al compito prevedendo sessioni di “assessment” mirate, se i programmi di formazione siano coerenti e funzionali alla mobilità internazionale.

La diffusione dei short term assignment

Da un punto di vista della durata del periodo all’estero, gli “short term assignment” stanno diventando sempre più frequenti e diffusi, ma non per motivi di contenimento di costi o di presunta maggior facilità di gestione, ma per le mutevoli aspettative dei dipendenti. Le aspettative dei dipendenti sono di crescita veloce, di feedback continui, di richiesta di nuove esperienze e di nuove sfide. Un altro ambito ove le aziende sono chiamate ad investire è il governo delle carriere di chi è in mobilità internazionale, è la valorizzazione delle esperienze acquisite al fine di creare valore per l’azienda e presentare nuove sfide alle persone. Negli ultimi venti anni, le aziende hanno cercato di rispondere alla crescente frammentazione della forza lavoro espatriata attraverso la segmentazione delle politiche. La segmentazione è un passo importante per integrare una forza lavoro diversificata, ma non è l'unica risposta.

La segmentazione delle politiche degli espatriati e l’Assignee Value Proposition

Mentre la segmentazione facilita la chiarezza delle politiche e aiuta gli esperti di mobilità internazionale a impiegare al meglio il budget di spesa, non risponde necessariamente a tutte le aspettative della forza lavoro globale sempre più mobile e diversificata che include i “millennial”, i dipendenti di “Generation Z”, espatriati “silver”, genitori “single”, minoranze, “global nomads” e così via. In realtà, ciascuno di questi tipi di dipendenti ha requisiti, stili di vita e priorità diverse che dovrebbero trovare corrispondenza nelle ”Employee Value Propositions” delle loro aziende. Una “Employee Value Proposition” è il valore totale che un dipendente riceve dalla propria azienda, che include compensi, benefici, equilibrio tra lavoro e vita privata, e persino senso d’appartenenza e autorealizzazione. In sostanza, la Employee Value Proposition definisce l'impegno che l'azienda si assume nei confronti del dipendente in cambio del contributo che il dipendente mette a beneficio dell'azienda. Inizialmente sviluppato tenendo conto solo dei dipendenti locali, il concetto di Employee Value Proposition è applicabile anche agli espatriati. Lo sviluppo di “Assignee Value Propositions” offre agli esperti di mobilità internazionale l'occasione per riflettere sulle aspettative dei loro gruppi di dipendenti mettendo in relazione aspetti retributivi, fase di vita, stato di famiglia, benefit, et al. Maggiore personalizzazione non significa maggiore complessità, né l’eliminazione della segmentazione delle politiche. Al contrario, chiarire su quale sia la “Assignee Value Proposition” che ciascuna realtà è in grado di offrire, modulandola in relazione alle “personas” (i cluster degli expat, segmentati sia per demografia, che per Paese di partenza e destinazione, che per tipo di assignment) consente di elaborare un piano di comunicazione della politica di mobilità internazionale più efficace anche dal punto di vista dell’engagement del collaboratore.

 

 

 Elena Oriani

Senior Principal, Client Leader Mercer

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