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Last updateTue, 04 Sep 2018 2pm

Come cambia la mobilità globale nell’era digitale

C’erano una volta gli espatriati intesi come coloro che risiedono per un lungo periodo in una nazione estera svolgendo un’attività professionale che consente loro di vivere una vita fuori dell’ordinario. Manager maschi, bianchi, spesso con famiglia al seguito, con un elevato grado di esperienza e di seniority, “grand commis” delle aziende petrolifere e delle banche, la loro vita richiamava alla mente le narrazioni degli scrittori della “Lost Generation” come Ernest Hemingway e Scott Fitzgerald. Questo si traduceva per la gestione delle risorse umane in un elevato status professionale, in percorsi di carriera verticali e pianificati, in benefit di alto livello. Ci si chiede se oggi, nel mondo digitale e globalizzato, e a fronte di “carriere senza confini” la situazione descritta costituisca solo una visione tradizionale e stereotipata della mobilità globale oppure sia tuttora la realtà in qualche area più o meno circoscritta. Ci si domanda: come si stanno riscrivendo, da parte delle aziende e delle persone direttamente interessate, le regole per la mobilità globale? Qual è oggi e in prospettiva l’identikit dei “nomadi digitali“che sta emergendo nel mondo globalizzato attuale? In che maniera si stanno configurando le politiche delle risorse umane nel mondo globale dell’era della trasformazione digitale?

Come stanno cambiando le figure degli espatriati e le forme di mobilità globale

Le risorse umane internazionali appaiono oggi essere dei profili molto più variegati di un tempo: le nuove forme di lavoro globale sono rese possibili dalla maggiore facilità degli spostamenti e dalla possibilità offerte dalla tecnologia di collaborare e lavorare a distanza, aumentando la mobilità del lavoro prima ancora che la mobilità delle persone. Queste tendenze hanno reso gli incarichi meno dipendenti dai luoghi e dagli spostamenti. I frequent flyer e coloro che ricoprono più ruoli in più Paesi (double desk) sono lavoratori con esposizione e responsabilità fra più Paesi e culture. In qualche modo negli ultimi anni sono diventati il “collante organizzativo” delle multinazionali, fondamentale per l’efficacia delle aziende sparse globalmente. Anche le spinte per la riduzione dei costi, per il mismatch tra domanda e offerta, per mutati atteggiamenti nei confronti della carriera, per l’evoluzione sociologica delle famiglie accanto agli espatri tradizionali (da tre a cinque anni, con famiglia al seguito) appaiono aumentati altri tipi di incarichi internazionali come gli quelli a breve termine (da uno a dodici mesi, senza il coinvolgimento delle famiglie), i frequent flyer e gli incarichi commuter. Inoltre, la mobilità internazionale non riguarda più esclusivamente gli executive, ma anche persone più junior, middle manager, tecnici, ma soprattutto i cosiddetti talenti “cross-border”. Dal punto di vista delle pratiche di gestione delle risorse umane, l’integrazione tra la mobilità globale e il talento globale sembra assumere sempre maggiore importanza per gestire la domanda e l’offerta di professional disposti a spostarsi su scala globale. Accanto a queste nuove forme e nuovi profili, anche l’uso degli incarichi internazionali e le condizioni per le quali gli individui accettano o declinano ruoli internazionali sono cambiati in modo rilevante negli ultimi anni, determinando cambiamenti in termini di disponibilità delle persone e volontà di assumere ruoli internazionali.

Quali regole e quali politiche di Human Resource Management stanno emergendo per la nuova mobilità globale

Su un punto sembrano essere tutti d’accordo: nel futuro la gestione delle risorse umane sarà molto più internazionale di quanto lo sia oggi. Il trend è chiaro: negli anni novanta le aziende globali avevano in media una decina di sussidiarie all’estero, circa un decennio or sono erano più di venti mentre la previsione è che in un paio d’anni le imprese multinazionali avranno in media collaboratori sparsi in più di trenta sussidiarie nel mondo. Secondo una ricerca recente di Roland Berger, il numero di persone coinvolte in incarichi internazionali è aumentato del 25% negli ultimi dieci anni e la previsione è di un ulteriore aumento del 50% entro il 2020. Man mano che le multinazionali diventano vere e proprie aziende globali, anche il numero degli espatri e di incarichi internazionali risulta destinato ad aumentare. Le sfide e per le risorse umane riguardo al movimento di persone tra i Paesi che le imprese stanno vivendo richiedono riflessioni sulle traiettorie internazionali dei flussi di personale e non solo. La domanda di espatriati qualificati si accompagna a sfide ulteriori. Infatti per le tendenze demografiche sta diventando sempre più difficile in Europa e negli Stati Uniti reperire personale idoneo mentre sta aumentando la richiesta di gestire sempre più le aspettative di famiglie con doppie carriere.  Come dovranno cambiare le politiche d’International Human Resource Management per far fronte al contesto emergente?

Dagli espatriati alla mobilità globale dell’era digitale: quali sono i percorsi emergenti

Insomma nel corso gli ultimi anni si è assistito ad una forte crescita della quantità degli incarichi all’estero ed ad un profondo cambiamento di approccio rispetto ad un passato in cui le politiche di gestione delle risorse umane e si rivolgevano ad piccolo numero di espatriati per offrire loro servizi di buoni qualità tenendo conto soprattutto delle loro esigenze a breve. Gli approcci emergenti risentono della globalizzazione dei mercati e della digitalizzazione dell’economia. È cambiata anche la natura degli assignement all’estero che comprendono il commuting, i short term assignement, il double desk, i frequent flyer ed altro ancora. Appare perciò forte e chiara l’esigenza di fare un salto nelle politiche di Human Resource Management globale per riscrivere   le politiche di mobilità globale dell’era digitale. Quali sono i percorsi di eccellenza che si sono costruiti e si dovranno costruire nel prossimo futuro?

 

 

 

Barbara Quacquarelli

Professore associato di International Human Resource Management

Università di Milano-Bicocca

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