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Stephen Cummings, Todd Bridgman, John Hassard, Michael Rowlinson, A New History of Management, Cambridge University Press, 2017

Siamo proprio sicuri che Abraham Maslow abbia davvero disegnato una piramide dei bisogni? E Kurt Lewin ha davvero elaborato una teoria del change management? Per quale motivo omettiamo o rappresentiamo in maniera inesatta importanti aspetti dei contributi di Adam Smith, Max Weber o Frederick Winslow Taylor? Per quale motivo importanti istituzioni come Harvard Business School trascurano di ricordare e celebrare aspetti più radicali del loro glorioso passato?

A New History of Management pubblicato da Cambridge University Press nel 2017 offre una contro-storia del management, o almeno una nuova storia da affiancare a quelle esistenti. Nel fare questo, si interroga sul ruolo delle Business School e sulla responsabilità che noi docenti abbiamo nei confronti degli studenti. Troppo spesso, è l’accusa implicita degli autori, per pigrizia o mancanza di spirito critico, andiamo in classe con materiali e libri di testo che forniscono una storia inesatta delle nostre discipline e una visione edulcorata della realtà del management e della vita organizzativa.

Gli autori del libro sono Stephen Cummings e Todd Bridgman (Victoria University of Wellington, New Zealand), John Hassard (University of Manchester, Regno Unito) e Michael Rowlinson (University of Exeter, Regno Unito). Questo filone di ricerca è rintracciabile anche nei loro articoli scientifici come il recente: T. Bridgman, S. Cummings, J.A. Ballard, ‘Who Built Maslow’s Pyramid? A History of the Creation of Management Studies’ Most Famous Symbol and Its Implications for Management Education’, Academy of Management Learning & Education.

Ciascuno dei capitoli di questo libro sorprende il lettore svelando l’inaccuratezza di dettagli della storia del management che ci sono tanto familiari da non averli mai messi in discussione. Eppure, la minuziosa ricerca storica di Cummings, Bridgman, Hassard e Rowlinson ci dimostra che Maslow non ha mai utilizzato la figura della piramide per esemplificare la sua idea di gerarchia di bisogni. Il più celebre simbolo degli studi manageriali è apocrifo! Scopriamo anche che Lewin dedicò alla gestione del cambiamento non più di 160 parole. Eppure, ogni giorno, ogni ora, in una classe di management in giro per il mondo si parla della sua teoria del cambiamento in tre fasi (scongelamento, cambiamento, ricongelamento). Scopriamo poi che importanti tratti distintivi del contributo teorico di Smith, Weber e Taylor sono stati omessi per dare maggiore risalto ad altri.

La Teoria dei Sentimenti Morali di Adam Smith ad esempio venne ignorata dalle Business School che invece si concentrano sui suoi ragionamenti su competizione e divisione del lavoro. Frederick Winslow Taylor viene narrato come interessato all’efficienza come fine a sé stessa e come antieroe della storia del management che soltanto decenni più tardi cambiò direzione verso le relazioni umane, l’etica e la sostenibilità. Eppure, il suo contributo sull’organizzazione scientifica del lavoro divenne celebre solo quando Roosevelt lo prese in considerazione come strumento per la protezione dell’ambiente e la conservazione delle foreste. Addirittura, l’uso dell’aggettivo scientifico fu in realtà una trovata di marketing istituzionale del suo avvocato Louis D. Brandeis a cui Taylor inizialmente si oppose.

La grande diffusione dei corsi di studio aziendali, anche triennali per giovani studenti senza alcuna esperienza professionale, è probabilmente la causa di uno dei due fenomeni descritti in questo libro: la semplificazione eccessiva del contributo dei classici di management e organizzazione.

Il secondo fenomeno trattato è la manipolazione dei contributi teorici classici attraverso la rimozione selettiva o addirittura l’invenzione o l’esagerazione di elementi in realtà trascurati dai padri fondatori delle discipline aziendali. La spiegazione di questi eventi è più complessa.

Gli autori del libro hanno studiato come i libri di testo più importanti di organizzazione abbiano contribuito a tramandare una versione della storia della disciplina con l’intento di definirne i confini e l’orientamento ideologico. Ad esempio, a differenza di quanto accaduto nei testi di psicologia, nei manuali di organizzazione i controversi esperimenti di Milgram sono stati col tempo omessi per fare posto a una narrazione acritica del consenso, della leadership, della divisione del lavoro. Lo stesso vale per il lavoro di Schein e di altri importanti autori di cui si è tramandato il contributo che meglio si presta ad essere utilizzato in corsi di management acritici e mainstream. Persino il caso Harvardiano ha un passato tenuto nascosto e ritrovato dagli autori del libro negli archivi di Boston. A seguito della crisi del 29 il metodo del caso aziendale venne utilizzato dalla prestigiosa Business School per spingere gli studenti ad elaborare alternative al capitalismo così violentemente entrato in crisi in quegli anni. La memoria di questa fase radicale e creativa venne rimossa e il metodo del caso Harvardiano si consolidò poi come strumento conformista e tutto sommato poco innovativo.

Questo libro è un importante contributo di Critical Management Studies. Non a caso, uno degli autori è tra i curatori dell’Oxford Handbook of Critical Management Studies, edited by Mats Alvesson, Todd Bridgman, and Hugh Willmott.

Gli autori descrivono i libri di testo come artefatti ideologici che definiscono i confini disciplinari e orientano non soltanto gli studenti ma anche i docenti e i ricercatori. Uno dei capitoli del libro riproduce una mappa del mondo distorta dove la dimensione delle nazioni è proporzionale al contributo di pubblicazioni negli studi aziendali. Da questa mappa emerge il predominio dei paesi anglosassoni e lo stesso esercizio permette di osservare come ci sia anche una concentrazione cronologica e non solo geografica. Ovvero le nostre discipline hanno ricevuto un imprinting negli anni venti e trenta del secolo scorso e i nostri manuali tendono a trascurare i contributi precedenti e successivi: ‘existing narratives about how we should organize are built upon, and reinforce, a concept of 'good management' derived from what is assumed to be a fundamental need to increase efficiency. But this assumption is based on a presentist, monocultural, and generally limited view of management's past.’

Si tratta di un libro importante e piacevole da leggere. La sua lettura gioverà non solo agli studenti ma anche ai docenti. Gli studenti (sia giovani che maturi ed esperti) impareranno a mettere in discussione quanto ascoltato in classe e quanto letto sui manuali di management. Noi docenti ci sentiremo costretti ad aggiornare se non il programma dei nostri corsi, almeno alcune delle vecchie slides che ci trascinano dietro da anni e delle quali abbiamo ormai perso di vista l’origine.

 

Andrea Bernardi è Senior Lecturer in Employment and Organization Studies presso Oxford Brookes University in Gran Bretagna.

Ha conseguito il dottorato di ricerca in Organizzazione presso l’Università degli Studi di Milano Bicocca.

Tra i suoi interessi di ricerca c’è la prospettiva storica negli studi aziendali, il settore cooperativo (compreso quello cinese), le relazioni industriali (incluso il caso del settore universitario), l’ineguaglianza. Coordina l’area di ricerca EAEPE dedicata a Critical Management Studies.

 

 

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