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Last updateWed, 18 Apr 2018 10pm

Digital transformation: riuscirà la funzione HR a trasformarsi da convitato di pietra ad attore protagonista?

Da qualche tempo c'è un termine che sta monopolizzando il dibattito all'interno delle organizzazioni. Non c'è azienda, istituzione accademica, società di consulenza, che non abbia collocato la "digital transformation" come una delle priorità nella propria agenda di lavoro. La ragione è comprensibile. Sta cambiando tutto. E ciò crea dei seri problemi di competitività e adeguatezza delle strategie.

Oltre le "parole bandiera"

La "digital transformation" corre tuttavia il rischio in cui incorrono tante "parole bandiera" (pensate a "innovazione" e "agilità" ad esempio) di finire nel deposito delle parole consumate dall’uso, talvolta improprio, che se ne fa, e dalla lettura talora semplicistica che si attribuisce a un certo fenomeno. Se c'è una differenza fra la "meccanizzazione" degli anni '70 del novecento, la continua "automazione" largamente perseguita negli anni '80 e '90 e ciò che oggi intendiamo per "trasformazione digitale", è che le prime due definizioni hanno sempre privilegiato l'aumento progressivo dell'efficienza dei processi e la conseguente riduzione dei costi di produzione. Affrontare oggi questo mutamento con gli stessi obiettivi e gli stessi approcci sarebbe limitativo e probabilmente disastroso. Siamo tutti convinti che il tema del digitale non possa ritenersi correttamente affrontato solo con investimenti in nuove tecnologie, pur affiancati da un processo di trasferimento delle competenze necessarie a utilizzarle.Vanno aggiunti, a mio giudizio, due elementi fondamentali che hanno a che fare con l'evoluzione e, talvolta, il ripensamento:

  • dei modelli di business dell’impresa
  • della cultura profonda dell’organizzazione.

Sono due condizioni che generano altrettante, analoghe, conseguenze: da un lato sulla capacità competitiva dell'azienda, dall'altro sulla natura del lavoro.

La capacità di competere

L'introduzione e lo sviluppo esponenziale di tecnologie a basso costo, i profondi cambiamenti nelle abitudini di consumo, l'emergere di nuovi concorrenti (che sono spesso ibridi non catalogabili nella tassonomia delle industry tradizionali) sono elementi capaci far perdere l'orientamento ad aziende storicamente solide, di sconvolgere mercati esistenti o inventarne di nuovi.Fra le competenze da alimentare nelle organizzazioni di oggi, non basta una generica capacità di innovare facendo leva sulle potenzialità del digitale, ma l'abilità di apprendere gli schemi di gioco adottati dai nuovi competitor e il coraggio di rileggere (e soprattutto riscrivere) il proprio modello di business cercando di apprendere l'agilità degli outsider per trasformarla in una nuova fonte di creazione di valore.Quella che con un faticoso neologismo viene definita "platformizzazione" del business non può essere solo una mera imitazione dei modelli proposti dai casi più celebri (Uber, AirbnB), ma un'opportunità per applicare nuovi modi di concepire le dinamiche fra gli attori dell'ecosistema che gravita intorno all'impresa.

La nuova natura del lavoro

Quando sostengo la necessità di una vera metamorfosi culturale prima che digitale è perché oggi più che mai abbiamo bisogno di un approccio al lavoro realmente trasformativo. Che fa leva, da un lato su un coraggioso ripensamento dei processi (non solo per effetto del digitale), dall'altro su un salto di qualità dei comportamenti agiti alimentati da un set di competenze in sé non necessariamente nuove, ma che sono spesso compresse o trascurate.Mi riferisco ad esempio all'imprenditività (come cornice che racchiude molte skill come lo spirito d'iniziativa, l'assunzione di un rischio, l'immaginazione, la collaborazione, il networking, la resilienza ai fallimenti) o al pensiero critico, non sempre gradito all'interno delle organizzazioni.

Ridisegnare il lavoro che verrà è un'impresa a cui è sempre più necessario far partecipare le persone in qualità di co-designer e non di semplici "utenti".

Se penso allo smartworking, ad esempio, per le esperienze a cui sto personalmente lavorando, immagino non solo un set di nuove regole utili a trovare un positivo bilanciamento fra tempo lavoro e tempo personale, ma una straordinaria opportunità:

  • di riposizionare alcuni paradigmi che generano e misurano la "prestazione"
  • di combinare in modi nuovi spazi, tecnologia, processi e comportamenti
  • di abilitare infine l’adozione di nuovi modelli organizzativi del tutto diversi da quelli (ancora esistenti) appartenenti alla tradizione taylorista.

Riuscirà la funzione HR..

Diciamocelo. Intorno al tavolo della trasformazione digitale rischiamo talvolta di fare la parte del convitato di pietra chiamato ad attuare e a gestire gli effetti della transizione verso nuove tecnologie. Uso questo termine perché la funzione HR è forse troppe volte ancillare ai processi decisionali su questi argomenti: per mancanza di competenza specifica, per scarsa proattività, per la necessità di preservare le regole e richiamare i vincoli a cui è necessario attenersi. Cambiare il nostro posizionamento è possibile, ma implica uno sforzo di acquisizione di una visione più aperta, di nuove conoscenze, di capacità di impatto. Forse è arrivato il momento, come famiglia professionale, di ripensare anche al nostro "modello di business" e giocare a diventare un po' più attori protagonisti.

 

 

Roberto Battaglia

Head of HR Corporate & Investment Banking at Intesa Sanpaolo

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https://www.linkedin.com/in/robertobattaglia/

 

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