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Le competenze digitali per lo sviluppo dell’innovazione organizzativa

Oggi stiamo diventando tutti pienamente consapevoli della profondità e dell’ampiezza della trasformazione digitale. Il punto di partenza è stata l’impresa, ma oggi è riduttivo circoscrivere l’impatto delle nuove tecnologie nel perimetro delle aziende. È per questa ragione che il governo giapponese preferisce parlare di Società 5.0 e non di Industria 4.0 S’intende cioè evidenziare che le nuove tecnologie influenzano l’intero sistema socio-economico: dalla sanità, all’agricoltura, ai servizi. In ogni caso l’Industria 4.0 ha la caratteristica di essere un’innovazione che comprende una pluralità di tecnologie e know how complementari tra loro così da rendere poco efficaci gli approcci basati sul tradizionale modello del trasferimento tecnologico. L’esperienza di Confindustria Veneto Siav nei programmi di formazione per le piccole e medie imprese del territorio mostra infatti che l’acquisizione delle nuove tecnologie rappresenta la fase iniziale del processo di innovazione, ma difficoltà e ostacoli emergono successivamente quando le nuove conoscenze devono essere integrate nelle prassi aziendali[i]. Lo sviluppo di capacità organizzative complesse richiede una formazione in grado di sostenere l’intero processo di innovazione: dapprima per aprire la visione degli imprenditori, poi per trasformare la nuova conoscenza acquisita per adattarla nei contesti aziendali e, infine, per incorporarla in processi, strutture organizzative e ruoli.

La trasformazione digitale ed il bisogno di competenze

Alla crescente consapevolezza del cambiamento in atto non corrisponde una sufficiente chiarezza su come far fronte a un così rapida discontinuità. La domanda di competenze digitali si è impennata, ma le imprese fanno fatica a trovare le persone con le skills richieste. È una situazione comune negli Stati Uniti, in gran parte dei paesi europei e nei principali paesi dell’Estremo Oriente. Nelle fabbriche e nelle aziende innovative italiane c’è oggi un grande bisogno di competenze: mancano le nuove e talvolta anche le “vecchie” competenze industriali. Le conseguenze di anni di poche risorse e scarsi investimenti in formazione si fanno quindi sentire. Negli ultimi tempi le facilitazioni per investire in macchinari hanno fatto riprendere le attività di formazione nelle fabbriche, ma molte imprese utilizzano la formazione connessa a Industria 4.0 soltanto per acquisire le conoscenze per condurre i nuovi impianti produttivi e non per promuovere processi di cambiamento adeguati alla trasformazione digitale.

La sfida dell’industria 4.0 come un’occasione di crescita e non come una minaccia

Sono in atto esperienze aziendali che fanno emergere interessanti prospettive per la formazione e più in generale per le strategie di gestione del personale. Nonostante le difficoltà, alcune imprese hanno promosso programmi di sviluppo di competenze digitali per valorizzare il capitale umano. Assumono giovani professionalità, ma, al tempo stesso, fanno upskilling e reskilling: aggiornano le competenze di chi deve migliorare le performance lavorative sapendo utilizzare le nuove tecnologie e riqualificano le persone che altrimenti sarebbero state lasciate ai margini del cambiamento. Non è facile fare formazione su tematiche che si sviluppano a grande velocità le cui conoscenze sono spesso frammentate e poche volte immediatamente pronte per l’uso nelle fabbriche. Ad esempio le tecnologie di produzione additiva continuano ad essere oggetto di sperimentazione da parte sia di università che di imprese. Nel settore dell’automotive sono in corso progetti di valutazione della sostenibilità economica e ambientale per individuare le attività produttive in cui tali tecnologie risultano più convenienti rispetto alle tecnologie tradizionali. Comunque sia ci sono delle esperienze di sviluppo delle competenze digitali che possono costituire dei riferimenti significativi. Ad esempio un’importante media azienda metalmeccanica romagnola la Bonfiglioli ha avviato uno dei primi progetti in Italia di sinergia tra impresa, territorio e sindacati. Si tratta di Bonfiglioli Digital Re-training che ha l’obiettivo di sviluppare le competenze digitali e riqualificare chi già lavora in Bonfiglioli attraverso l’acquisizione delle competenze tecnologiche e trasversali necessarie per l’implementare i processi manifatturieri 4.0. Per Sonia Bonfiglioli, imprenditrice e capo impresa, il progetto è importante per chi lavora in azienda “perché possa vivere (la sfida di Industria 4.0) come una grande occasione di crescita e non come una minaccia”[ii]. Sono le stesse parole adoperate da AT&T, una grande azienda di telecomunicazioni statunitense, ha lanciato il progetto Workforce 2020 che coinvolgerà la metà dei suoi 200.000 dipendenti con tre finalità principali: colmare i gap di competenze digitali individuali; incoraggiare la partecipazione a programmi di formazione in università e college; individuare le persone che hanno il potenziale per diventare data scientist e assumere le nuove responsabilità in tema di business digitale. General Electric ha promosso il più ampio progetto di sviluppo delle competenze digitali. Il progetto Brilliant Learning è stato tra le poche iniziative confermate dal nuovo capo azienda. In tutto il mondo 150.000 dipendenti sono coinvolti per sviluppare il nuovo modello organizzativo delle fabbriche 4.0. Per manager, tecnici e operai sono stati, tra l’altro, organizzati seminari, workshop, programmi online mirati per livello di competenza, boot camp.

Lo sviluppo di competenze integrate e la valorizzazione delle persone

Trasferire le competenze tecnologiche non basta. Soltanto approcci integrati tra sviluppo di competenze tecnologiche, organizzative e gestionali consentono di concretizzare le potenzialità delle innovazioni tecnologiche in quanto:

• Rinnovano la competitività strutturale delle imprese la cui base è costituita da un mix – spesso unico – di competenze, capacità industriali, comportamenti e valori[iii];

• Utilizzano un insieme di metodologie per la formazione che mettono al centro le persone, i contesti in cui operano e l’apprendimento attraverso il fare. Alcune metodologie sono “classiche” – quali l’action learning e le visite alle aziende eccellenti – ma rivisitate alla luce dei contenuti dell’implementazione delle nuove tecnologie; altre, invece, sono più innovative in quanto utilizzano e-learning, storytelling, realtà aumentata e virtuale per creare nuove forme di relazione e collaborazione tra persone;

• Fanno leva sull’equilibrio tra nuove assunzioni e capitale umano esistente per sviluppare il nuovo know how necessario per migliorare le performance aziendali.

Il punto in comune di queste imprese così diverse per cultura e dimensioni è quello di non limitarsi a far ricorso al mercato del lavoro per acquisire le nuove competenze digitali, ma di valorizzare le persone che fanno già parte dell’impresa. Sono persone che conoscono i processi aziendali e hanno la motivazione a innovare, ma non posseggono le competenze sulle tecnologie digitali. La formazione diventa una leva da un lato per sviluppare un condiviso mindset digitale, creare empowerment e migliorare la qualità del lavoro, dall’altro per intervenire sui processi core aziendali. Infine piace vedere in queste esperienze anche esempi di responsabilità sociale d’impresa necessari in questi tempi in cui distanze culturali e disuguaglianze economiche aumentano.

 

Riferimenti bibliografici:

[i]Bernardi G, (2018), ”Knowledge transformation for effective innovation. Per un trasferimento tecnologico efficace”, in corso di pubblicazione, mimeo

Repubblica (2017), “Riqualificare al digitale debutta il re-training”, 18 settembre

Pezzoli M. (2017) a cura di, Soft Skills che generano valore: Le competenze trasversali per l'industria 4.0, Franco Angeli, Milano

 

 

Salvatore Garbellano

Professore a contratto di Modelli organizzativi e HRM, Politecnico di Torino

Consulente ed Executive Coach

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https://www.linkedin.com/in/salvatoregarbellano/

 

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