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Last updateTue, 10 Jul 2018 11am

Millennial, prove tecniche di ritratto. Tra individuale e collettivo

Le riflessioni dei post fin qui raccolti ribadiscono - ciascuna a suo modo - la complessità del “problema-Millennial”. A partire dalla questione che, con una qualche approssimazione, potremmo definire tassonomica. Per lo meno da Aristotele a Feyerabend, la storia dell’epistemologia e della scienza ci ha mostrato come una categoria quanto più ampia ambisse ad essere tanto più dovesse rinunciare alla variegata abbondanza della realtà. E, ovviamente, “Millennial” non fa eccezione da questo punto di vista.

Pertanto, se è certamente opportuno e necessario mostrare (come in particolare Dario Forti e Ugo Bonora hanno fatto) la varietà di caratteristiche e di condizioni che si possono incontrare all’interno delle diverse interpretazioni della categoria in oggetto; d’altro lato, mi pare siano emerse da più parti alcune costanti che meritano una qualche attenzione. E che, ovviamente, non impediscono e non escludono di tener conto di quella attenzione all’irriducibilità del singolo che è stata più volte richiamata, anche con un puntuale riferimento a “Il management dell’unicità” dell’amico Pievani e di Giuseppe Varchetta.

Un approccio che Dario Forti efficacemente individua nella “possibilità per il management di linea e le Risorse Umane di esercitare quella cura delle persone che mettesse insieme le esigenze di efficienza e competitività delle imprese con le aspirazioni degli individui a ‘diventare se stessi’”.

“Precarietà”

Quanto, invece, alle costanti alludo in particolare alla precarietà in cui questa generazione di soggetti ha dovuto imparare a (soprav)vivere. E di cui Ettore Pietrabissa non ha esitato a ricostruire le ragioni storiche, ricordando che “per alcuni decenni l’utilizzo delle risorse (economiche, finanziarie e naturali) ha obbedito ad un’ingordigia forse senza precedenti, e inevitabilmente si è innescata una serie di crisi da cui ancora oggi il mondo si sta riprendendo a stento”.

Il concetto in questione è stato inoltre affrontato cercando di assumere la prospettiva degli interessati. Giulia Bussi, per esempio, partendo dallo sgretolamento delle sicurezze su cui potevano ancora basarsi le generazioni precedenti”, ha cercato di far emergere anche i tratti psicologici di una generazione di ragazze e ragazzi che “non sanno se quel sovrainvestimento di preparazione corrisponderà a reali opportunità e quali”.

E a fronte di tale incertezza - e di sproporzione tra l’investimento formativo e le concrete opportunità - Giulia Bussi testimonia uno spettro di reazioni da parte dei Millennial che le aziende dovrebbero riuscire a comprendere e gestire: “Alcuni di loro saranno disponibili a fare la gavetta, altri saranno più orientati ad ottenere tutto e subito, a fare velocemente carriera per ripagarsi degli sforzi fatti”.

Contro le gerarchie e meno “fedeli”

Un altro tratto saliente e diffuso che contribuisce a delineare il profilo del Millennial pare essere una certa insofferenza per le struttura rigide e gerarchiche più che un lavoro stabile, va infatti alla ricerca di esperienze formative diversificate e meritocratiche. Gianluca Perin nota da questo punto di vista come “il timore di ‘rimanere bloccati’ all’interno di un’organizzazione rigida, gerarchica dove non possano esprimere le proprie potenzialità li porta spesso ad agire con spirito imprenditoriale e scegliere una start up piuttosto che una grande azienda, ad andare all’estero o a preferire lavori temporanei ma con contenuti e sfide stimolanti, rendendoli disposti anche a convivere con la precarietà pur di acquisire nuove competenze”.

In questo senso sono stati definiti meno “fedeli” delle generazioni precedenti nei confronti dell’azienda in cui lavorano (Antonino Borgese e Renato Boccalari), e più attenti a gestire con i mezzi e risorse (umane e professionali) di cui dispongono le opportunità che il mondo “aumentato” dalle tecnologie digitali offre loro. Scrive nel merito Antonino Borgese: “I Millennial, che sono cresciuti in un mercato del lavoro più dinamico che in passato, presentano un livello di lealtà verso il datore di lavoro in calo, al quale si accompagna un impegno verso l’organizzazione decrescente”. Un aspetto, questo, spiegabile per molti aspetti nei termini di un adattamento a un contesto professionale e sociale radicalmente mutato anche per via della rivoluzione digitale.

E, proprio per questo, chiosa Antonino Borgese, le aziende hanno una nuova sfida: “accrescere il coinvolgimento nel lavoro dei giovani talenti e di migliorare la propria capacità di trattenerli nel tempo”. Ma come?

Un po’ di “filosofia della tecnologia”…

Avviare un’indagine su tale complessa e diversificata esperienza e gestione della “precarietà” non richiede certo alcun ricorso alla genetica, tuttavia, per non mancare del tutto il bersaglio pare raccomandabile un approfondimento su come e su quanto l’evoluzione tecnologica abbia impattato a più livelli sulla società contemporanea. E questo senza confondere l’informatizzazione dei processi, con la svolta culturale che (nel bene e nel male) il digitale ha portato con sé.

Ricorda Massimo Merlino che, già agli inizi del terzo millennnio, raccomandava ai suoi studenti del corso di laurea di Ingegneria gestionale la “comprensione, a tutto tondo, dell’impatto che il web poteva avere sul cambiamento dei processi organizzativi e non soltanto in termini di ottimizzazione ma anche in chiave d’innovazione rivoluzionaria”. Ma quel corso venne soppresso, pochi anni dopo perché giudicato “non inquadrabile nelle caselle disciplinari ingegneristiche”.

Eppure, quando Massimo Merlino parla dei Millennial nei termini di “innovazione tecnologica incarnata”, allude a una generazione che, più o meno consapevolmente, a dovuto imparare ad adattarsi a un contesto inedito e radicalmente diverso da quello precedente la rivoluzione digitale. E una riflessione sull’evoluzione tecnologica e sulle nuove tipologie di interazioni e dinamiche emerse in contesti professionali (e non) sembra (anche a parere di chi scrive) un’urgenza culturale di cui iniziare ad occuparsi.

Le aziende…

È proprio in questa direzione che Luisella Erlicher puntualmente pone in evidenza l’urgenza di concepire - anche nel più circoscritto mondo dell’impresa - nuove categorie gestionali in grado di intercettare, in ciò che hanno ci specifico e di comune, le aspettative, le motivazioni, gli interessi e le ambizioni della generazione in oggetto. E questo senza costruirsi falsi alibi, come - per esempio - quello di supporre o di pensare che i nuovi stili di vita (e di lavoro) dei Millennial possano rappresentare una minaccia alle relazioni interpersonali “autentiche” o addirittura alla natura stessa conoscenza. Ma lavorando in concreto su modelli di impresa e di relazioni in grado di interecettare le esigenze aziendali e la mentalità dei Millennial. In concreto Erlicher avanza un’idea, quella del Sustainable Career Management. Ovvero, un approccio che “vede lo sviluppo della carriera in pieno controllo da parte dell’individuo che negozia i propri obiettivi con l’organizzazione proponendo le aree di ruolo/crescita. Sono la vision e i desideri personali il riferimento della mediazione tra obiettivi individuali e obiettivi aziendali dove è importante avere come riferimento sia il punto di vista delle attese aziendali sia quello delle aspirazioni personali”.

E Luisella Erlicher aggiunge ancora come, da questo punto di vista, “la centratura sul desiderio professionale, l’autopromozione e la flessibilità dello schema di carriera può procedere non solo in senso verticale, ma anche orizzontale e addirittura a zig zag”, in modo da sperimentare inediti stili di ingaggio che risultino significativi e motivanti per la generazione attorno a cui si è provato a ragionare. 

 

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