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Last updateThu, 21 Jun 2018 7am

Millennial e altre generazioni nelle organizzazioni

Dopo una generazione né carne né pesce, tanto da essere definita come … indefinita, X appunto, succeduta ai travolgenti Baby Boomer, ecco si avanza, secondo le ricerche sociali, un nuovo cluster di persone radicalmente diverso dai precedenti per il radicale cambiamento tecnologico e politico- sociale avvenuto negli ultimi venti/trenta anni nel mondo.

Generazione digitale, nel positivo, capace di interagire in modo familiare con le tecnologie disruptive della nuova rivoluzione industriale, ma anche, nel negativo, caratterizzata da vissuti di insicurezza, difficoltà di definire una identità collettiva e di alimentare in sé un desiderio di riuscita che possa trovare sbocco in carriere dal tracciato predefinito, come avveniva per le generazioni precedenti.

Da una parte le crisi economico finanziarie ricorrenti e uno scenario politico-sociale con segnali cupi che mettono in crisi l’idea illuminista di una progressiva crescita sia economica che democratica, in cui ciascuno possa percepire di scegliere e che le scelte personali siano in grado di influenzare i destini collettivi.

Dall’altra il protrarsi dell’età matura fino alla fase che un tempo era definita della vecchiaia e il permanere sullo scenario economico e sociale di tutte le generazioni contemporaneamente, dove un fenomeno nuovo è costituito dalle generazioni dei Baby Boomer che non vogliono/possono lasciare il posto ai più giovani bloccando l’avvicendarsi classico delle stagioni della vita.

Ce n’è per interrogarsi, dal punto di vista organizzativo, su come far convivere generazioni diverse sul posto di lavoro, su come riuscire a conoscere i bisogni dei differenti gruppi di età, su come rispondere con modalità flessibili e plurime rompendo gli schemi del lavoro e della carriera standard, retaggio del meccanicismo dei modelli organizzativi e gestionali del passato.

A ciò non può non aggiungersi la consapevolezza  che le connotazioni generazionali vanno prese con riserva, per non semplificare il concetto di età: un concetto  plurimo, sfaccettato, di cui l’età generazionale è solo una delle  facce di un  prisma*[1] che connota ogni soggetto in relazione al tempo. Intendo riferirmi: all’età fisico-cognitiva, relativa alle capacità fisiche e intellettuali e a quella socio-emozionale, relativa agli aspetti esperienziali e relazionali; alla ’età sociale, ossia quella caratterizzata dagli stereotipi comportamentali attribuiti socialmente; all’età organizzativa, ossia riferita all’anzianità aziendale. Questi diversi punti di vista vanno a definire l’età soggettiva, quella auto percepita che esprime la sintesi dell’esperienza di ciascuno e il desiderio di autorealizzazione.

Le argomentazioni precedenti mi servono per sostenere che nelle organizzazioni, più che pensare  a specifiche politiche per i millennial, che rischierebbero di appiattirsi su quelle per i talenti (termine obsoleto e persino un po’ discriminante, che proporrei di mettere al bando, e di sostituire con talento, intendendo con ciò il potenziale che ciascuno deve essere messo nelle condizioni di esprimere a livello professionale in ogni organizzazione attenta a catturare il valore delle persone), occorre pensare a nuove categorie gestionali che si fondano a mio parere, su un modo di guardare alla  carriera come portato personale e flessibile più che esclusivamente aziendale, costruito su tappe prederminate di un percorso verticale.

Sustainable career management: un nuovo concetto per gestire le generazioni

I confronti promossi dalla Unione europea in un network di esperti aziendali e accademici attivo da circa tre anni[2], a cui appartengo, ruotano infatti sull’idea di Sustainable Career Management che vede lo sviluppo  della carriera in pieno controllo da parte dell’individuo che negozia i propri obiettivi  con l’organizzazione proponendo le aree di ruolo/crescita. Sono la vision e i desideri personali il riferimento della mediazione tra obiettivi individuali e obiettivi aziendali dove è importante avere come riferimento sia il punto di vista delle attese aziendali sia quello delle aspirazioni personali[3]. La centratura sul desiderio professionale, l’autopromozione e la flessibilità dello schema di carriera che può procedere non solo in senso verticale, ma anche orizzontale e addirittura a zig zag mi sembra rispondano bene alle caratteristiche attribuite ai millennial dalla letteratura in proposito.

E allora, cercando di rispondere alle caratteristiche delle nuove generazioni, forse le aziende all’avanguardia possono promuovere schemi validi per la tendenza all’ agenticità e all’autodirezione che navigare le epoche complesse come l’attuale richiede a tutti.

Vi è un esempio aziendale,[4] presentato a un incontro del network citato, che mi ha molto colpita: il 20% del tempo di lavoro di ciascuno può essere allocato a uno o più progetti autopromossi per il quale la persona ritiene di avere talento e spinta interna. Sta al capoprogetto promuovere la vendita della sua iniziativa all’interno dell’organizzazione cercando adesioni tra i colleghi per formare il team di progetto.

Sono pratiche ampiamente diffuse nelle aziende leader dell’innovazione, non solo tecnologica ma anche applicata alla gestione delle persone, quali Google e Apple[5], che stentano però nella diffusione in quanto ragionare in questi termini vuol dire rivedere molto delle attuali relazioni industriali, soprattutto in Europa,  al fine di poter costruire accordi di natura non standard, pur all’interno di ampi quadri di riferimento, negoziati tra il singolo e l’organizzazione.

Vuol dire anche mettere mano ai sistemi delle competenze e farli evolvere, nel nuovo orizzonte della digitalizzazione,  verso le competenze tecnico/scientifiche proprie delle discipline STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics,) e qui i Millennial possono assumere ruoli di coach e di mentor nei confronti dei colleghi delle altre generazioni e dove ricoprono un posto prioritario, per tutte le generazioni, le metacompetenze quali l’autoriflessione, l’autoconsapevolezza, lo sviluppo personale.[6]  

 

[1] M.Pitt-Catsouphes, C. Matz-Costas, J. James, Through a different looking glass. The prism of age, London, 2012

[2] ESF, Career&Age network

[3] De Prins, De Vos, Van Beirendonck & Segers,, Sustainable career management for sustainable careers, 2014, EE Publishing

[4] Profiler Project, Flanders, Belgium, in Individual level practices to facilitate sustainable careers, White paper for the third learning seminar, Trento, 2015

[5] The Deloitte Millennial Survey, 2017

[6] Future of Job, Report, World Economic Forum 2017

 

 

Luisella Erlicher

Adjunt professor MIP Politenico di Milano

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