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Una lezione di BIG: fortuna che siamo diversi!

L’esperienza di BIG, il business game intergenerazionale promosso da CFMT suggerisce che è una fortuna i Millennial e le altre generazioni siano portatori di diversità. Più di 700 tra esperti manager e studenti universitari - organizzati in 88 squadre - hanno collaborato per quattro settimane (corrispondenti a un anno di gestione aziendale) per risanare un’azienda del settore del giocattolo in crisi. Un’esperienza che ha raccontato molto in tema di rapporto tra generazioni. Infatti, oltre a mettere in discussione facili e diffuse generalizzazioni sui rapporti tra senior ed i Millennial, BIG suggerisce anche di riflettere su quanto cultura e ambiente interno all’organizzazione siano in grado di fare della convivenza tra generazioni diverse una leva competitiva, e non una delle fatiche da affrontare negli odierni ambienti di lavoro. A beneficio di tutti: esperti manager, nuove leve e imprese.

BIG: i Millennial, gli altri e l’ambiente simulato

BIG, acronimo di Business Intergenerational Game, è in realtà qualcosa di più di un Business Game. E’ soprattutto un ambiente di apprendimento ad elevato grado di verosimiglianza e coinvolgimento entro il quale generazioni diverse possono collaborare per risollevare le sorti di un’impresa in grave situazione di difficoltà.

Ogni squadra, composta da manager/senior e da studenti/junior, deve risollevare le sorti di un’azienda produttrice di giocattoli - la GIOCHI RIBONI S.p.A. - che all’inizio del gioco versa in una condizione di crisi (identica per tutte le squadre). Le leve decisionali su cui agire sono quelle tipiche delle tre funzioni della GIOCHI RIBONI S.p.A. rappresentate in BIG: Produzione, Marketing & Vendite e Amministrazione & Controllo. Ogni componente della squadra appartiene ad una di queste tre funzioni, con il ruolo di responsabile di funzione o di specialist. Ognuno deve fare la sua parte per riportare la propria GIOCHI RIBONI S.p.A. ad avere un buon posizionamento sul mercato, rappresentato da 5 concorrenti. Ognuno di essi è caratterizzato da punti di forza e di vantaggio competitivo diversi e noti ai giocatori. In BIG ogni squadra rappresenta dunque una GIOCHI RIBONI S.p.A. che si misura sul mercato, e non contro le altre squadre (i cui risultati non si influenzano reciprocamente).

BIG si svolge in quattro round di gioco consecutivi, ognuno della durata di una settimana. Ogni round simula un trimestre di gestione aziendale, di conseguenza l’intero business game simula un anno di gestione aziendale.

 

 

In quattro settimane di gioco (che simulano un anno di gestione aziendale), viene dunque simulata una sfida manageriale complessa e realistica. In BIG generazioni diverse hanno deciso e operato insieme, all’interno di un ambiente organizzativo web-based, riguardo a temi di strategia, di gestione aziendale e di sviluppo organizzativo. Da un lato manager esperti, dall’altro i giovani: BIG è anche una simulazione degli attuali contesti di lavoro, abitati da Baby Boomers, Generazione X, Millennial e Generazione App. Al termine del mese di gioco i partecipanti a BIG è stato chiesto di condividere il loro punto di vista rispetto al rapporto intergenerazionale, e di raccontare come esso si sia modificato alla luce dell’esperienza vissuta nel corso dei quattro round di gioco di BIG. L’immagine di rapporto intergenerazionale che si ricava dalle riflessioni dei partecipanti a BIG ha due volti.

Perché la collaborazione intergenerazionale conviene (a tutti)

Il primo volto riguarda le opportunità e i vantaggi che derivano dalla compresenza di diverse generazioni in azienda. Innanzitutto, l’aver avuto esperienza del rapporto intergenerazionale attraverso BIG ha permesso, tanto ai senior quanto agli junior, di rendersi conto della complementarietà delle differenze, come testimoniato da un senior che ha affermato “Bella esperienza. Unire l’entusiasmo con la razionalità è stata la lezione di gestione dell’equilibrio più interessante”. La collaborazione tra generazioni offre poi l’occasione di arrivare ad avere maggiore consapevolezza di sé, sottoponendo le proprie idee alla prova di più punti di vista: “mettersi a confronto con generazioni diverse ha aiutato il mio team a confrontarsi e a valutare in maniera differente le proprie esperienze personali. Questo ha portato a una maggiore consapevolezza” dice un senior. Gli fa eco un giovane: “Ho imparato a relazionarmi con persone che hanno molta più esperienza di me e ad esporre nuove proposte correlandole con motivazioni opportune”. Si impara quindi anche a valorizzare il dissenso e la conseguente dialettica tesi/antitesi: come sintetizza un giovane ripensando alla sua esperienza, “i senior della nostra squadra, oltre ad aver arricchito le nostre competenze, ci hanno insegnato ad affrontare i problemi da diversi punti di vista analizzando i pro e i contro di ogni possibile scelta”. La dialettica tesi-antitesi conduce peraltro a prendere decisioni più evolute e più innovative, quindi a un risultato qualitativamente superiore, ben riassunto dalla frase “insieme troviamo soluzioni migliori di quelle che troverei da solo”. Proprio grazie al confronto senior/junior che costringe a mettere alla prova le proprie modalità di raccolta e analisi delle informazioni e alla “sana competizione” di prospettive ed approcci: “ho imparato quanto sia importante mettere insieme visioni diverse e talvolta opposte. Ognuna ha i suoi pro e contro. Talvolta premia la maggior "spregiudicatezza" dei giovani, talvolta la maggior razionalità dei manager con più esperienza”, riflette un manager.

Imparare a collaborare tra generazioni: una questione di tensioni da equilibrare

L’altro volto della collaborazione intergenerazionale riguarda il percorso di crescita, individuale e interpersonale che è alla base dell’imparare a collaborare tra generazioni valorizzando le differenze. Come sintetizza un senior, “slancio ed esperienza, se ben equilibrate, portano a far convergere l’intelligenza sul focus più rapidamente”. La ricerca dell’equilibrio è tra tensioni opposte che, al tempo stesso, rappresentano aree di apprendimento da sviluppare per imparare a collaborare tra generazioni in modo efficace.

Le tensioni individuate riguardano soprattutto quattro dimensioni. Chiaramente, la prima attiene agli stili comunicazione diversi, legati anche ai canali con cui senior e giovani preferiscono dialogare: “questi giovani sono bravi e motivati. Un po’ vivono tra le nuvole, sono sognatori come è giusto che sia, e si fa fatica a “metterli a terra” anche perché sono sfuggenti dietro mail, WhatsApp e altri strumenti”. Tuttavia la ricerca di equilibrio va ricercata anche in merito a una seconda tensione, legata ai diversi orientamenti al rischio che possono esserci tra senior e junior: se da un lato, come afferma in giovane “i senior possono essere "prepotenti”. A fin di bene, visto le loro esperienze e conoscenze”, dall’altro un manager rileva che “insieme si possono sviluppare idee sofisticate e figlie dell’esperienza con tempi brevi tipici dei giovani, che si buttano a pesce sulla nuova sfida”.

Collegato a questo, avere esperienza di rapporto tra generazioni ha reso evidenti le differenze di orientamento nei confronti dell’innovazione: “da una parte i "senior" che forti (anche troppo) dell'esperienza professionale e di vita maturata lungo un percorso il più delle volte unico, protraggono il "si è sempre fatto cosi", tomba dell'innovazione e lapide delle opportunità. Dall'altro i "millennial" che giustamente spingono per approcci innovativi ma raramente si chiedono se quell'innovazione può portare effettiva efficienza e soprattutto efficacia concreta”. La stragrande maggioranza delle squadre che hanno partecipato a BIG riportano che tra gli apprendimenti che sono scaturiti dall’esperienza, il principale ha riguardato la ricerca del miglior equilibrio, mai stabile, tra slancio ed esperienza, tra disordine e ordine, tra incertezza e controllo, tra ciò che potrebbe essere e ciò che abbiamo già conquistato: "uno dei vantaggi della collaborazione tra generazioni è il poter mettere insieme le idee innovative delle generazioni più giovani con l'esperienza maturata dai senior, che sono stati una guida fondamentale per noi junior”. Questo porta a rendersi conto che, invece di ragionare in termini oppositivi, “da un lato si scopre che i giovani non sono “difficili”, dall’altro che i senior non sono da rottamare”. La freschezza, la creatività, l’entusiasmo e l’iniziativa dei junior uniti all’esperienza, alle competenze e alle relazioni sono il mix vincente per la competitività.

Un’esperienza concreta di rapporti intergenerazionali: un antidoto a facili stereotipi

Baby Boomers, Generazione X, Millennial e Generazione App. I luoghi di lavoro oggi accolgono generazioni che, come ci ricordano continuamente studi e analisi sia accademiche sia divulgative, mettono in campo caratteristiche e attributi molto diversi. I primi, si ricorda spesso, sono nati e cresciuti secondo regole (esplicite ed implicite) ed etiche che non sempre sono le stesse cui fanno riferimento i secondi, freschi di laurea e abituati a interagire, ragionare, decidere e imparare con approcci ed euristiche che sono espressione di trasformazioni che hanno cambiato a fondo le regole con cui si sta al mondo. Questa diversità, caratterizza il contesto operativo - simulato in BIG - tipico degli attuali luoghi di lavoro e certamente può generare fatiche e conflitti, soprattutto quando le interdipendenze tra senior e junior e la pressione a raggiungere risultati sono elevate. A maggior ragione se il riferimento è ai contesti di lavoro, dove il rapporto con il dissenso (e di conseguenza con la dialettica tra tesi e antitesi) continua ad essere difficile, per effetto di culture organizzative che tendono a gradire più l’assenso (al quale vengono istintivamente associate attributi quali ordine, prevedibilità, chiarezza, affidabilità) che la divergenza (che comporterebbe confronto, conflitto, rischio di perdere direzione e controllo). Probabilmente è anche per questo che, tipicamente, i dibattiti sul tema del rapporto generazionale in ambito organizzativo finiscono per trattare la questione riducendola esclusivamente o quasi ai conflitti, alle incomprensioni e alle fatiche che la convivenza tra senior e giovani comporta.

Approcciare il tema del rapporto intergenerazionale da diverse angolazioni è senz’altro più promettente. Quanto avvenuto in BIG suggerisce innanzitutto che strutturare in modo consapevole un’esperienza di collaborazione tra generazioni favorisce un percorso di crescita, individuale e di gruppo, per prove ed errori “vincere-vincere”. Vincono le persone, senior e junior, ma vince anche l’organizzazione, che può contare su capacità di collaborazione e di valorizzazione delle differenze individuali rilevanti negli scenari competitivi odierni.

Come in tutti i percorsi di apprendimento, anche imparare a collaborare tra generazioni è una conquista, e non certo di una condizione di partenza già data. BIG tuttavia suggerisce l’opportunità di spostare il focus percettivo e interpretativo con cui troppo spesso si discute di rapporto tra generazioni. Un po’ come avviene con le profezie che si autoavverano, se pensi che sia un problema probabilmente lo diventerà per davvero. Dunque, anziché partire dai rischi (di incomprensione, di difficile comunicazione, di contrasto tra valori) vale la pena mettere a fuoco le opportunità (di crescita, di apprendimento, di innovazione, di efficacia individuale e di gruppo), alimentando di conseguenza la giusta motivazione per trovare generativi equilibri tra le differenze, innescando un circolo virtuoso che andrà a confermare quelle opportunità e, soprattutto, a scoprirne delle altre.

Terzo, il rapporto intergenerazionale costituisce una palestra per trasformare la divergenza da dimensione da evitare a qualunque costo a ricchezza da valorizzare nell’ambito di percorsi dialettici capaci di condurre a soluzioni organizzative capaci di sostenere la competitività. Un riflesso sulla cultura organizzativa di grande rilievo (di cui c’è un gran bisogno).

I tre punti appena richiamati confermano, ancora una volta, l’importanza di costruire un ambiente organizzativo favorevole alla collaborazione tra generazioni. Naturalmente questo implica agire su leve multiple, individuali e organizzative, culturali e di processo. Ma, in questo percorso, l’esperienza di BIG suggerisce alle funzioni HR di agire un ruolo da prima linea, anche con iniziative di formazione e sviluppo (tra cui le simulazioni orientate al raggiungimento di obiettivi sufficientemente sfidanti), per costruire le condizioni ambientali interne favorevoli alla collaborazione intergenerazionale. Non soltanto per superare il banale antagonismo tra generazioni, ma per far evolvere la cultura organizzativa attraverso il rapporto intergenerazionale. Nei termini di un giovane che ha preso parte a BIG:

“tutti dovrebbero provare un'esperienza del genere e tutti dovrebbero avere senior come quelli che sono capitati al mio gruppo. Si sono aperti a 360°, ci hanno insegnato a leggere i dati con attenzione, a ragionare con criterio, ad essere prudenti, a sapere quando è il momento giusto per rischiare, a sbagliare e a risanare gli errori fatti. Ci hanno trasmesso l'amore verso questo mondo e soprattutto ci hanno trattati come se fossimo tutti allo stesso livello. L'esperienza conta, ma conta anche saperla trasmettere” (junior di BIG).

 

 

 

Cristiano Ghiringhelli

Professore associato di organizzazione aziendale nell’Università di Milano-Bicocca

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