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Verso la quarta rivoluzione industriale e oltre...

Divagazioni dopo la lettura del libro “Il filtro. Quello che internet ci nasconde” di Eli Pariser, il Saggiatore, 2012

Di Enrico Viceconte

Le fedeli creature artificiali (fedeli a chi?)

Nel duecentesimo anniversario della nascita di Frankenstein e della sua creatura artificiale, immaginati da Mary Shelley, un libro ha fornito lo spunto per divagare sul tema della tecnologia che, volendo essere al servizio dell’uomo, sempre di più assume sembianze e comportamenti umani e mostra capacità empatiche artificiali, sintetizzate in algoritmi che accedono a un gran numero di informazioni raccolte e si fanno un’idea, che assomiglia a un’intuizione sintetizzata, di cosa pensiamo e di cosa vogliamo.

In un post precedente, il tema di una mente artificiale intuitiva era spuntato dopo aver letto il saggio “Come creare una mente” di Ray Kurzweil, direttore dell’ingegneria di Google e uno dei profeti della singolarità tecnologica, ossia del momento, stimato un po’prima della metà di questo secolo, in cui la mente artificiale diffusa intorno a noi nel cloud supererà quella umana.

Abbiamo ripetutamente parlato, in post precedenti dedicati al concetto di Industry 4.0, della possibilità che un nuovo modo di produrre, abilitato dall’adozione di tecnologie ormai mature e disponibili sul mercato, riesca a realizzare il sogno della personalizzazione di massa: che tutti, in futuro, abbiano esattamente quello che desiderano, subito e a un prezzo ragionevole. Ammesso che sia un sogno e non diventi un incubo per il cliente e per il produttore, oppure che sia più semplicemente solo business as usual.

C’è vasto accordo nel mondo nel definirla la “quarta rivoluzione industriale” spiegando che la prima e la seconda hanno reso possibile distribuire e controllare meglio l’energia necessaria ai processi produttivi e meccanizzare le operazioni standardizzabili e che la terza e la quarta hanno reso possibile gestire di più e meglio le informazioni e automatizzare flessibilmente i processi e le operazioni poco standardizzabili.

Evoluzione e rivoluzioni

 

 

Ho provato a collocare in un’ infografica (vedi figura), sulla linea del tempo, la natura prevalente delle trasformazioni avvenute in trecento anni di storia a partire dal 1750 in cui grosso modo viene convenzionalmente datata la prima rivoluzione industriale. Una mia propensione a vedere, oltre gli eventi, la continuità di un progresso, piuttosto che discontinuità e rivoluzioni paradigmatiche, come scrivemmo in un post precedente, dà un carattere arbitrario alle date che scandiscono il tempo. Per intenderci, ho fatto riferimento alle quattro rivoluzioni industriali per adeguarmi a una suggestiva metafora oggi in voga e ho usato quelle date come cifre tonde.

La curva in giallo dà un’idea della velocità del cambiamento, effetto di una molteplicità di innovazioni combinate tra loro. La teoria del pensiero esponenziale ci dice che questo è l’ultimo tratto di una curva che parte qualche decina di migliaia di anni fa, nella quale, per la scala del diagramma, non si apprezza il lieve incremento di velocità dei secoli trascorsi. Se volessimo pensare che l’homo faber non è altro che una specie biologica, potremmo prolungare all’indietro il diagramma di alcuni milioni di anni. Ma non sarebbe utile al discorso che vogliamo fare oggi. Ci basti pensare ad un essere umano che, per un incantesimo, si fosse addormentato nel 1450 (lo immagino vestito come Cristoforo Colombo) e si fosse svegliato nel 1750, trecento anni dopo. Quel viaggiatore nel tempo troverebbe il mondo cambiato ma in fondo poco dissimile dal suo. Pensiamo poi ad un essere umano addormentato nel 1750 (lo immagino con l’aspetto di Gulliver) che si svegliasse trecento anni dopo, nel 2050. Sicuramente il suo shock da futuro sarebbe molto maggiore a causa del tasso di cambiamento accelerato rappresentato dalla curva esponenziale.

Industria 0.0 e 0.1

Tutte e quattro quelle che qualcuno ha chiamato “rivoluzioni” hanno fornito tecnologie abilitanti per aiutare l’homo faber nella sua missione biblica di essere – col sudore della fronte - uno straordinario creatore e produttore, ultimo gradino della scala evolutiva della vita. Le quattro rivoluzioni susseguite negli ultimi 300 anni, un battito di ciglia nella storia dell’umanità, hanno fornito strumenti e servomeccanismi sempre più potenti per sostituire una parte del lavoro dell’uomo produttore. La prima e la seconda prevalentemente il lavoro fisico, la terza e la quarta anche il lavoro intellettuale.

Il grado iniziale della rivoluzione dell’artificiale, chiamiamola “Industry 0.0”, risale al neolitico e ha fuso e integrato l’uomo con la natura in un modo diverso dal modo in cui l’uomo si immergeva nella natura come cacciatore e raccoglitore: consentendo, attraverso la domesticazione, l’agricoltura e l’allevamento, di pianificare semine e raccolti con un modello organizzativo basato sulle città e sulle gerarchie. Con eserciti organizzati votati a difendere le risorse possedute o a conquistarne di nuove. Anche in questo caso alle tecnologie hard si accompagnava una rivoluzione nelle tecnologie soft, con una nuova Information & Communication Technology: la scrittura.

Se vogliamo proprio appassionarci al concetto di rivoluzione tecnologica, dopo il 1450 emerse una nuova rivoluzione, etichettiamola pure come “Industry 0.1”, caratterizzata dalla stampa (che è una rivoluzione I.C.T.), dalla navigazione oceanica (che è una rivoluzione nei trasporti) e dal perfezionamento e dall’adozione generalizzata dei cannoni e delle altre armi da fuoco (che è una rivoluzione militare)[1].

Industria 1.0 e 2.0

Ma siamo giunti alle rivoluzioni industriali propriamente dette. Nella prima e nella seconda rivoluzione le tecnologie al servizio delle attività economiche hanno integrato e organizzato il mondo “fisico” fatto di persone, cose, città, campagne, fiumi, e flussi di energia (anche con i sistemi di trasporto: navi a motore, treni, automobili, aerei, pipelines ed elettrodotti), nella terza le tecnologie hanno integrato e organizzato il mondo cibernetico delle informazioni e della comunicazione (I.C.T., anche con la Rete di internet), nella quarta il lavoro da svolgere per completare l’opera sembra essere di integrare e organizzare ulteriormente in un unico mondo “cyber-fisico” i mondi precedenti.

Possiamo notare che l’intervallo di tempo tra la data convenzionale definita come l’inizio di una rivoluzione e quella successiva si sta progressivamente restringendo. Andando di questo passo, la quarta rivoluzione industriale che stiamo celebrando di questi tempi potrebbe durare un paio di decenni, per dare il posto a una quinta, ancora più breve. E così via. Vale a dire che una generazione potrà assistere a più rivoluzioni industriali con le correlate trasformazioni economiche, culturali e sociali. Io non sarò lì ad assistere, ho avuto modo di viverne due, se rivoluzioni sono state, come mai era capitato nei millenni precedenti.

Senza prederla troppo alla lontana, ingrandiamo il quadro dell’infografica sugli ultimi duecento anni, prima di finire risucchiati nella singolarità di Kurzweil.

 

Facendo l’esempio del viaggiatore nel tempo, proviamo ad immaginare lo shock di un uomo, ad esempio il padre di un baby boomer,  come il Fred che acquista un auto nel post precedente, addormentato nel 1950 e svegliato nel 2000. Poi immaginiamo lo shock di un baby boomer, ad esempio il figlio di Fred, addormentato nel 2000 e svegliato nel 2050.

Industria 3.0 e 4.0

Le prime due rivoluzioni (1.0 e 2.0), ma soprattutto la seconda, hanno esaltato le virtù della pianificazione centralizzata top-down, con flussi di informazioni e catene decisionali verticali (e in quegli anni questa visione era stata adottata con scarso successo anche nelle economie comuniste). La terza e la quarta rivoluzione (3.0 e 4.0) esaltano invece le virtù di una più libera, a-centrata, fluida e autoregolante circolazione delle informazioni, a partire dal funzionamento dei mercati finanziari e dell’organizzazione della produzione. Il capitalismo ha tratto entusiasmo da quelle tecnologie in grado di far assomigliare sempre di più i mercati a mercati perfetti. L’intelligenza e il controllo, che prima erano concentrati, si distribuivano, grazie a tecnologie che rendevano sempre più efficiente ed estesa la circolazione delle informazioni (ma anche delle conoscenze e dei contenuti) e a nuovi modelli organizzativi.

Dal 1850 al 1950, i produttori hanno immaginato processi, macchinari e sistemi di gestione piuttosto rigidi, centralizzati, pianificati e ottimizzati, orientati alla scala, per ridurre il costo unitario dei prodotti e creare un mercato di massa. Henry Ford è stato, a metà di quei cento anni ruggenti ma tormentati da conflitti, il campione di quest’era rivoluzionaria. Nei cento anni seguenti, che non sono terminati, la parola d’ordine è diventata “flessibilità” dei processi produttivi, delle macchine impiegate e dei sistemi gestionali sempre più “lean”, meno centralizzati e pianificati, che ha permesso di servire le esigenze sempre più segmentate di un mercato vivisezionato dagli strizzacervelli del marketing e vellicato dai creativi della pubblicità.

Taiichi Ohno della Toyota è stato, nella prima metà dei 50 anni che vanno dal 1950 al 2000, un campione di questa stagione che ha messo in discussione l’azione prevalentemente “push” verso il cliente da parte del produttore, immaginando un’azione prevalentemente “pull”, in cui il valore è tirato a sé dal cliente a suo piacimento e in cui le aziende migliori sono quelle in grado di assecondare meglio dei concorrenti le volontà disuniformi e capricciose del mercato. Dopo Taiichi Ohno, le automobili, negli Stati Uniti e nel mondo, non avrebbero richiesto il grande sforzo e la grande intelligenza emotiva del venditore del Midwest nello spingere la grossa auto gialla e cromata verso il cuore di Fred. Le vetture sarebbero diventate, piuttosto che dei monumenti cromati all’ego dell’automobilista, dei semplici strumenti per spostarsi relativamente meno costosi (in termini di prezzo, di consumi e di manutenzione) e meno ingombranti, con la possibilità di scegliere tra un più ampio numero di modelli e personalizzazioni.

La sezione 2000-2050 del quadro è quella di una nuova generazione di imprenditori innovatori rivoluzionari che, rispetto a Ford e Ohno, hanno meno dimestichezza con le macchine utensili e più dimestichezza con gli algoritmi. Nella sezione dal 1950 al 2000 del quadro, i semi delle controculture della West Coast americana si sono trasformati nei germogli delle cyberculture che sono il substrato di quello che sta accadendo e accadrà dal 2000 al 2050. Nel viaggio verso Ovest, da Pittsburgh e Detroit (acciaierie e catene di montaggio) alla Silicon Valley delle start-up ICT, sono da ricercare chiavi di lettura della quarta rivoluzione industriale, il rush finale del progresso che, più che una rivoluzione, ci sembra la turbinosa fase attuale di un processo evolutivo accelerato rappresentabile con la curva esponenziale.

La tecnologia fornisce mezzi per realizzare fini strategici

Nella prima metà del quadro (1850-1950), prima ancora che il concetto di strategia d’impresa esistesse (è un concetto risalente agli anni ’60 del secolo scorso), la strategia delle imprese si era inconsapevolmente focalizzata nella ricerca di una propria specifica missione nell’ecosistema di business, in accordo col principio, enunciato nel cinquantennio precedente da David Ricardo (1772-1823), che ciascuno deve trovare il proprio campo d’azione laddove può avere un vantaggio comparato relativamente agli altri. Insomma, se uno si dedica a una cosa che sa fare bene e l’altro ad un’altra, va bene per tutti e due. Questo aveva comportato, prima ancora che fosse nato Michael Porter, la ricerca e il consolidamento di capability “statiche” in grado di costituire vantaggio competitivo nei settori in cui operavano, adottando una strategia generica di prezzo o di differenziazione (in logica esclusiva: o l’una, o l’altra), con una gamma ampia o stretta del sistema d’offerta, scegliendo con cura il migliore grado di integrazione verticale capace di esaltare le proprie capability e, nel caso fosse necessario far crescere il grado di concentrazione e la dimensione ad un certo livello della catena del valore, perseguendo, a quel livello, un grado ottimale di integrazione orizzontale. Un mondo ordinato, in quello stile porteriano giunto a piena maturità negli anni ottanta.

Ma negli anni ottanta, dopo la crisi energetica, e grazie alle nuove ICT, quel mondo statico e gerarchicamente ordinato era già finito. Nella seconda metà del quadro (1950-2050) le imprese, pur continuando a fare tutto quello che facevano nel primo quadrante, hanno cercato tecnologie e modelli organizzativi in grado di sviluppare, più dei concorrenti, “capability dinamiche”, velocità di movimento e gradi di libertà. Insomma tutte quelle cose che consentissero di condurre la guerra con maggiore agilità dei concorrenti e creare scompiglio e sorpresa. Anche perché ci si cominciava a rendere conto che la crescente velocità del cambiamento (la curva esponenziale) generava a ripetizione un numero sempre più alto di requirement e di innovazioni nel corso del ciclo di vita di un’azienda e di un settore e nell’arco di vita di una persona. Diventava anche impellente, in un mercato affollato e iper-segmentato, sfuggire in modo scardinante alla esclusività delle strategie generiche (faccio o questo o quello: ad esempio Price OR Performance), riuscendo a coniugare questo e quello: ad esempio Price AND Performance.

Le tecnologie della terza e della quarta rivoluzione industriale (i mezzi) hanno reso sempre più possibili strategie aggressive e scardinanti siffatte per ottenere vantaggi competitivi (i fini). Nel passaggio tra maestro e discepolo, tra Michael Porter e Clayton Christensen, il pensiero strategico harvardiano si è trasformato per includere nei modelli descrittivi della struttura dei settori, gli incursori digitali dotati di nuove tecnologie “scardinanti” per la struttura e distruttive per gli incumbent.

Tra queste tecnologie sono emerse, prima con una faccia amichevole e poi inquietante, quelle che consentono a un imprenditore di creare rapidamente la massa critica e irreversibile di utenti per far crescere esplosivamente una “piattaforma” ad altissima e inimitabile performance: un ecosistema globale quasi monopolistico. Con l’apparente stabilità di una pax imperiale.

Sfido oggi qualunque futurologo a prevedere quale sarà l’esito, a metà secolo, di tutto questo scardinare. La cosa riguarderà la generazione di mio figlio e dei miei nipoti e non la mia.

I costi di transazione all’epoca della quarta rivoluzione industriale.

Ronald Coase, premio Nobel per l’Economia morto nel 2013, era uno sveglio vecchietto nato in Inghilterra nel 1906. Negli anni 30 del secolo scorso, osservando il secolo precedente e le imprese dei suoi tempi, si era convinto che ci fosse una motivazione in più per la crescita dimensionale: non solo le economie di scala, ma anche la riduzione dei “costi di transazione”. Una convinzione che condivideva con Oliver Williamson anche lui premio Nobel. Vale a dire che una grande organizzazione centrata e gerarchica, che internalizza le relazioni tra individui o unità organizzative, riceve vantaggi e risparmi rispetto all’affidarsi al mercato e al continuo contattare, contrattare e contrattualizzare con molteplici soggetti esterni. Nell’alternativa tra “make or buy” era spesso più conveniente il “make”, la gerarchia sopperiva alle costose imperfezioni dei mercati dovute alle asimmetrie informative. La presenza di aziende di una certa dimensione, né più piccola né più grande, era la conseguenza della presenza in quel business dei costi di transazione. Le imprese raggiungono la propria dimensione ottimale, internalizzando, fin quando non diventa più conveniente affidarsi alle transazioni sul mercato. Dal 1950 al 2000 possiamo affermare che questo si manifestava nella tendenza alla crescita dimensionale organizzata della singola impresa ma anche nella “quasi integrazione” verticale delle supply chain in cui i supplier diventavano “partner” dell’impresa di livello superiore e da essa venivano, in qualche modo monitorati e coordinati con criteri e azioni di supply chain management e di supply chain risk management.

Alfred Chandler, raccogliendo il lavoro di Coase e Williamson e dando al proprio lavoro un taglio storico e divulgativo, è stato la sintesi del punto di vista che vede nella gerarchia, che si estende oltre i confini della singola impresa a gruppi di imprese che si legano alla stessa sorte sul lungo periodo, un modo migliore del mercato per condurre il business. L’etimologia di “manager” è la stessa della “mano”. La mano visibile, fatta di manager umani che intervengono intenzionalmente, applicando la propria razionalità molto umana, è migliore della mano invisibile di quell’astrazione illuminista che è chiamata mercato. Questo è lo spirito manageriale del secolo 1900-2000. Il manager chandleriano novecentesco ha fiducia nelle tecniche e gli strumenti basati su modelli, ma anche della propria intuizione, talento, forza di volontà e capacità di controllo, per gestire la complessità. Il manager novecentesco non si abbandona alle forze esercitate da invisibili ma ha l’ambizione di misurare, controllare e agire. Con le proprie mani.

Coase è vissuto 103 anni in piena efficienza mentale, abbastanza per osservare lucidamente l’inizio del XXI secolo e gli effetti delle tecnologie dell’informazione. Un viaggiatore nel tempo che ha potuto osservare e studiare la rivoluzione “fordista”, quella “toyotista” e quella della sharing economy nel momento in cui avvenivano. Come un altro vegliardo, Peter Drucker, nato nel 1909 nella Vienna di Freud e Schumpeter e morto nel 2005, Ronald Coase non si è addormentato e poi risvegliato nel futuro, ma ha continuamente esercitato l’osservazione sul campo e la critica[2].

Il secolo degli ibridi e dell’operatore logico “AND”

La terza e poi la quarta rivoluzione industriale hanno dimostrato la teoria di Coase e Williamson che se diminuiscono i costi di transazione (che sono costi relativi al reperimento, al trattamento e alla valutazione delle informazioni), come accade con ICT abilitanti, si riduce il vantaggio dell’internalizzazione della gerarchia e ritorna il mercato atomistico.

La quarta rivoluzione industriale, utilizzando piattaforme software sviluppate (da un numero limitato di imprese) per facilitare le transazioni tra milioni di soggetti connessi, abbatte su scala globale i costi di transazione. Avremo un mondo di mezzo di poche imprese piattaforma intermediarie con un immenso fatturato per addetto – non ci saranno umani a supporto delle transazioni - basate su software che abilita e facilita transazioni, attraverso algoritmi, su grandissima scala e una miriade di microimprese o freelance che accedono alle piattaforme per fare transazioni sempre meno costose. Nella quarta rivoluzione industriale la piattaforma che sarà in grado di raggiungere una massa critica venderà “riduzione dei costi di transazione” prendendosi tutto il mercato delle transazioni. Tutte le altre imprese saranno tendenzialmente molto più piccole, specializzate e polverizzate di prima.

Le tecnologie della terza e della quarta rivoluzione industriale stanno azzerando molti costi di transazione. La sharing economy ha annullato la distanza tra i pochi franchisor di piattaforme tecnologiche e una miriade di franchise, free lance e contractor di ventura polverizzati. Di questi alcuni sono molto cool (maker, startupper, sviluppatori di app, smanettoni da Fab-lab, fornitori di contenuti e di idee), altri, invece sono piuttosto sfigati, come i gig workers che fanno lavoretti a bassa complessità. Tutto ciò per la conquista di un’infinità di consumatori che vedono il business customer-centrico ruotare e rutilare attorno al proprio smartphone[3].

Le tecnologie, apparentemente, offriranno sia il vantaggio dell’efficienza dei mercati perfetti che non avranno bisogno di strutture di coordinamento, sia l’abbattimento dei costi di transazione, per l’automazione massiva delle transazioni. Non l’una o l’altra cosa, ma l’una e l’altra cosa.

A partire dagli anni 2000, si è passati dal secolo dell’ “OR” al secolo dell’ “AND” e il nuovo operatore logico che guida le strategie d’impresa è un operatore di ibridazione.

Il secolo iniziato è dunque un secolo di “ibridazione”, forse per la natura stessa dei fenomeni di fluidificazione di tutto e nel quadro di una logica combinatoria dell’innovazione. Tra la gerarchia di Chandler e il mercato di Adam Smith, trionfa dunque qualcosa di ibrido che prima era difficilmente concepibile, perché non esistevano I.C.T. abilitanti e ricombinanti così potenti. A vantaggio di chi sarà questa rivoluzione?

Vivere e fare business nel secolo degli ibridi e dell’innovazione combinatoria

Tutto ciò porterà, in un’economia dell’impazienza e della fretta, ad un’offerta molto elastica e flessibile in grado di garantire che il consumatore trovi sempre immediatamente disponibile l’oggetto che cerca in certo momento, il taxi o la camera d’albergo di cui ha bisogno, il posto di lavoro che cerca, l’anima gemella su un sito d’incontri o il contenuto che preferisce. L’ansia contemporanea, poco stoica, di non perdersi nulla.

Il paradiso del consumatore? In un post precedente abbiamo ipotizzato che il paradiso del consumatore possa corrispondere all’inferno del produttore specializzato che, in un gioco a somma zero, si trova, contrattualmente debolissimo, tra due fuochi: un cliente capriccioso e viziato che può scegliere tra un’infinità di prodotti e produttori e un mega-fornitore di strumenti per le transazioni, nel mondo di mezzo, praticamente monopolistico e prevalentemente un-manned. Tra il cliente e il produttore specializzato (ad esempio di un certo componente fisico o software, di un contenuto, di un ‘idea, di un’ideologia) si frappone un integratore quasi monopolistico, senza il quale il componente non andrebbe mai sul mercato. In un grande magazzino di ogni tipo di esperienza – diecimila volte più grande e caleidoscopico della Parigi benjaminiana della seconda rivoluzione industriale - nel quale il consumatore ha davanti a sé infinite seduzioni d’acquisto, un finito borsellino di denaro da spendere e una gran fretta di appagamento.

Brutti tempi per i produttori.

La manifattura 4.0 risolverà il problema?

Nell’immaginare l’ultima fase della traiettoria sul quadro che abbiamo tracciato, dal 2000 al 2050, è opportuno che ci attrezziamo di strumenti critici e sgombriamo il campo da tre falsi miti:

1) che oggi siamo in grado di usare le tecnologie flessibili di produzione per fare il vestito su misura su vasta scala.

2) che il mercato voglia sempre più personalizzazione (che voglia sempre vestiti su misura)

3) che produrre vestiti su misura su vasta scala sia una grande opportunità per le aziende manifatturiere che siano in grado di investire nelle le tecnologie abilitanti della manifattura 4.0.

Infine ci chiederemo se la curva esponenziale che rappresenta il progresso tecnologico possa essere gestita o debba essere subita come l’ineluttabile e desiderabile destino che l’homo faber ha creato per la sua specie.

Primo mito: oggi siamo capaci di realizzare prodotti su misura su vasta scala.

Quella di avere un prodotto esclusivo è una illusione a cui, da consumatori, vogliamo credere. Gran parte dei prodotti si basano su una piattaforma standard e da variazioni marginali di certe caratteristiche. Per gli smartphone, ad esempio, il simbolo della iper-modernità, abbiamo solo l’ultima release di tre piattaforme tra le quali scegliere (l’ultima release di Apple, Samsung o Huawei) e una miriade di applicazioncelle da prelevare dallo scaffale elettronico. Di cui quelle veramente utili sono shared e molto standardizzate.

Aumentano le gamme dei prodotti (le versioni di una vettura o i gusti di uno yogurt) ma non posso avere in modo economicamente accettabile un’auto con la tinta di giallo a piacere o lo yogurt con la quantità di zucchero a piacere. Se sviluppo una nuova tinta di giallo o un gusto poco zuccherato di yogurt userò i filtri di internet per trovare gli appassionati di quel colore o di quel gusto che ho messo in produzione e poi spingerò il prodotto verso il cliente a cui, presumibilmente, quel colore o quel gusto piacerà, esattamente come nel 1957. Oggi realizziamo un numero crescente di varianti marginali di pochi prodotti standard e possiamo venderli in modo più efficiente.

Secondo mito: è forte la domanda di personalizzazione

Il mito è che la domanda di personalizzazione, accompagnata da piattaforme condivise e algoritmi filtranti, tirerà l’adozione delle tecnologie 4.0 volte essenzialmente alla flessibilità customer-centrica, giustificando e premiando gli investimenti fatti in questa capability. Ma sono disposto a spendere 100 euro di più per avere la mia vettura di un giallo intonato alla porta del mio box?

Pongo la domanda di nuovo, nel modo in cui l’ho posta in precedenza: preferisco un prodotto fatto apposta per me, oppure un prodotto già scelto e collaudato da altri? Il vantaggio della personalizzazione è controbilanciato dal vantaggio dell’affidarsi ad un altro che propone, progetta, collauda, garantisce, fa tendenza.

La personalizzazione è una caratteristica del sistema d’offerta che attiene alla gamma: il valore percepito dell’offerta cresce linearmente col crescere di una o l’altra caratteristica? O piuttosto si innescano fenomeni di oveshooting in cui, in presenza di iperscelta, iper segmentazione e iper differenziazione, mi oriento al prodotto base abbastanza buono e più conveniente, con buona pace delle caratteristiche che mi dovrebbero far fare emettere un wow! di concupiscenza. La personalizzazione di una vettura potrà magari riguardare caratteristiche “decorative” ma non mi fiderei mai di freni e telaio fatti per un mio schiribizzo di personalizzazione. Sfido i profeti del 4.0 a dirmi quando sarà invertita la tendenza ad avere un numero limitato di piattaforme di prodotto (condivise persino da imprese concorrenti, come accade per l’auto) e un numero illimitato di varianti superficiali e “decorative”. Ancora oggi, come succede da sempre, è più facile creare consumatori che si adattano (volentieri) ai prodotti che prodotti che si adattano (malvolentieri) ai consumatori. L’identità del prodotto crea l’identità del consumatore e non viceversa. La meccanica di funzionamento crea il gesto e il comportamento di consumo. Assieme a un prodotto si progettano dei comportamenti dell’utilizzatore.

Produrranno “valore di personalizzazione” tutte quelle piattaforme che poco hanno a che fare con la manifattura, in grado di creare intorno al consumatore una bolla dalla quale, attraverso interfacce, filtri ed analytics, si ricevono informazioni esplicite e implicite e nella quale si fanno giungere, con la tempestività e la capillarità di una Amazon, i prodotti. Tra il produttore e il consumatore si interporrà un’ intermediazione quasi monopolistica e “disruptive” che produce sia personalizzazione sia riduzione dei costi di transazione, e questi prepotenti intermediari intercetteranno quote di valore crescenti. A scapito della manifattura.  La personalizzazione potrebbe essere l’incubo del manufacturing e dei suoi sempre più perfezionati robot meccanici che si daranno da fare notte e giorno nelle luci spente della fabbrica senza persone per accontentare gli intermediari. I robot immateriali, i chat bot, gli agenti filtro, gli algoritmi di deep learning saranno i padroni e le braccia dei robot di acciaio delle fabbriche saranno gli schiavi.

La personalizzazione, per quanto abilitata dalla tecnologia a realizzarsi su grande scala, avrà sempre un premium price. Vale a dire qualcuno in grado di spendere di più per la personalizzazione e disposto a farlo. Nel farmaco, ad esempio, sarà possibile produrre farmaci personalizzati in base alla mappa genetica del  paziente, ad un costo della personalizzazione ragionevole ma comunque relativamente alto. Potranno permetterseli tutti?

Terzo mito: la produzione iper-flessibile darà il via a un rinascimento industriale per l’occidente

Il mito è che la manifattura digitale consentirà ad americani, tedeschi, italiani e tutti quelli che l’adotteranno, di accorciare la distanza tra le università, i laboratori di ricerca e sviluppo e le fabbriche, facendo tornare sul nostro suolo (in-sourcing) attività di manifattura medium-tech che erano state outsourced e offshored. Con ipotetici vantaggi à la Coase e Williamson, sul time to market, sul concurrent engineering, sul Product Life Cycle Management, sui posti di lavoro, sulla proprietà intellettuale, sull’indotto della manifattura eccetera. Con vantaggi à la Chandler sulle economie di scopo e sulla gestione dell’extended enterprise col suo modello ibrido tra mercato e gerarchia.

Peccato che tutte le tecnologie abilitanti abilitano anche l’effetto opposto. Di ridurre i costi di transazione, controllo e coordinamento con produttori offshore. Dando un vantaggio ai produttori offshore che, tra l’altro, potrebbero essere monitorati, controllati e gestiti a distanza grazie a un crescente numero di dati disponibili e ad algoritmi sempre più evoluti. Per portare all’estremo il ragionamento, una fabbrica automatica fantascientifica, in grado di essere gestita e manutenuta a distanza, magari coi ricambi delle macchine stampati sul posto quando serve, e con manutentori umani a bassa qualificazione guidati da sistemi di realtà aumentata, potrebbe essere istallata anche in un paese tecnologicamente arretrato o sulla Luna. E a gestirla potrebbero essere i cinesi e non gli occidentali.

Se per gli statunitensi la strategia del “Manufacturing in America” ha un senso perché loro sono ancora in grado di sviluppare le tecnologie dei prodotti di domani e la prossimità delle fabbriche potrebbe costituire un vantaggio competitivo, questo è vero in maniera decrescente man mano che decrescono le capacità di una nazione di sviluppare tecnologie di prodotto adeguate alla domanda del mercato. Vale a dire, ad esempio, che Germania e Italia, che hanno accumulato uno svantaggio rispetto agli USA, alla Corea e, purtroppo, anche alla Cina nello sviluppo di smartphone e computer, in quei settori non hanno un granché di produzione da avvicinare alla ricerca e sviluppo e all’ingegneria, investendo in 4.0.

Gestire equamente la curva esponenziale senza perder di vista la cultura

“Il futuro è qui - scriveva nel 1993 l’autore cyberpunk William Gibson - ma è distribuito non uniformemente”. All’acuta frase di Gibson, molto citata, aggiungerei che i profitti e i benefici dell’innovazione di cui parla come “il futuro”, sono distribuiti in modo ancora più disuniforme e la disuniformità, invece di decrescere, cresce. Se ciascuno dei miliardi di clienti sui quali agisce la customer-centricità delle tecnologie del XXI secolo è in grado di richiamare a sé un flusso di valore personalizzato e inviare flussi di denaro verso i produttori, lungo una catena personalizzata e automatizzata, quanti saranno i punti della rete nei quali resteranno impigliati i ricavi, quanti saranno coloro che godranno dei profitti e dei benefici della quarta rivoluzione industriale? E in quale misura aumenterà la concentrazione della ricchezza?

Ci piace pensare che la quarta rivoluzione industriale delle ibridazioni, la cui traccia è nel tratto sempre più ripido della curva gialla esponenziale del tasso di innovazione, sia in grado di distribuire e condividere i benefici del futuro non solo “in verticale”, ovvero in modo “localizzato”, aumentando i benefici per i pochi in grado di investire in innovazione tanto da trarne profitti e portare in avanti la frontiera tecnologica, ma anche “in orizzontale”, ovvero in modo “distribuito” verso le aree del mondo, le fasce sociali più deboli e il bene comune costituito dal nostro pianeta.

Il meccanismo del “progresso”, per il quale una crescita di ricchezza localizzata in poche persone ha un effetto di trascinamento verso l’alto di cui beneficiano anche i più deboli – che grosso modo ha funzionato negli anni passati - potrebbe non reggere all’accelerazione dei prossimi anni. La nascita di un’ “economia circolare” o di quella che i giapponesi chiamano Society 5.0, potrà essere la prossima rivoluzione industriale dopo quella che abbiamo etichettato come 4.0.

Insomma, nell’ottica ottimistica – confortata dai numeri - che ci dice che l’innovazione tecnologica ha sempre portato, mediamente, incrementi ai benefici nella qualità e nella quantità della vita delle persone, dovrebbero essere immaginati e ingegnerizzati subito, poiché l’impennata è vertiginosa, meccanismi di regolazione, compensazione, ammortizzazione, smorzamento, stabilizzazione, ridistribuzione per evitare che il meccanismo vada in fuga e si rompa disastrosamente per effetto della scarsa tenuta dei componenti deboli della catena, come accadeva alla macchina a vapore prima di Watt, agli albori della prima rivoluzione industriale. In una macchina che ha forti accelerazioni e frenate, si devono prevedere cinture di sicurezza e sistemi anti slittamento e strutture reticolari che ridistribuiscono le sollecitazioni evitando strappi, fratture, crolli.

Chi siamo? Cosa vogliamo? Dove andiamo? Ce lo dice la letteratura

Dovremmo poi chiederci continuamente cosa ciascun individuo dell’umanità voglia veramente. E questo non si può ricavare dai big data.  Si stanno facendo, ad esempio, grandi investimenti sul fronte della personalizzazione. La personalizzazione è un mito: avere un servo fedele tutto per me che esaudisca ogni mio capriccio. Oggi la tecnologia consente di costruire questi servi fedeli di natura inorganica ed integrarli alla nostra natura organica in modi imprevedibili. Ma noi non vogliamo questo. E si possono fare esempi.

La possibilità tecnica offerta dalla scrittura ipertestuale, alla fine degli anni ottanta, sembrava promettere che ciascuno avrebbe potuto avere un romanzo dinamicamente personalizzato, fatto apposta per lui. Invece abbiamo continuato a preferire i romanzi “statici” scritti da un altro, magari secoli fa e condivisi da milioni di lettori di tutti i tempi. Non amerei – se non per vanità - che una scrittrice o uno scrittore scrivesse un romanzo solo per me. Preferisco un bestseller che tutti leggeranno o un evergreen che tutti hanno letto. Cerchiamo, nei nostri gesti di consumo, non il particolare ma l’universale. Madame Bovary è un personaggio che Flaubert ha creato in base a una propria personalissima esigenza d’espressione, a misura propria (“Madame Bovary, c'est moi!”). I lettori che si sono succeduti nel tempo si sono confrontati con quel personaggio perché parlava loro di qualcosa di universale. Magari per proiettare in quell’idea un proprio apporto di senso, esercitando così, e solo così, la propria libertà di personalizzazione.

Racconta John Lancaster sulla London Rewiew of Books (trad.it. Internazionale, 15/21 settembre 2017) di un miliardario ultraliberista e filo-Trump della Silicon Valley, Peter Thiel, tedesco e di formazione filosofica, che diventò uno dei principali finanziatori della start-up di Facebook. Thiel, durante i suoi studi di filosofia a Stanford, si appassionò al concetto di “desiderio mimetico” che faceva parte dell’insegnamento del filosofo René Girard. Un insegnamento che Girard aveva tratto dallo studio di Cervantes, Stendhal, Flaubert, Proust e Dostoevskij e non da teorie neuro scientifiche come quelle, convergenti, dei neuroni specchio: “l’imitazione muove i nostri comportamenti!” Scrive Lancaster, riferendo il pensiero di Thiel e di Girard: “L’uomo non sa cosa vuole o chi è, non ha valori o convinzioni; ha solo l’istinto di copiare e fare confronti. E’ l’homo mimeticus: desideriamo ciò che desiderano gli altri perché imitiamo i loro desideri”. Thiel, grazie alla propria formazione filosofica e letteraria e alla propria avidità, ha astutamente intuito che fosse vantaggioso mettere i propri soldi in un business, quello di Facebook, basato sul bisogno umano di imitare gli altri e non sul bisogno di personalizzazione. Come se Facebook fosse un modello di business basato sul conformismo e sulla stupidità umana che, nella visione di Thiel, sono risorse abbondanti e inesauribili.

Lancaster cita Flaubert, osservatore satirico di ogni conformismo e stupidità agli albori della scintillante seconda rivoluzione industriale, che dell’innovazione tecnologica della ferrovia pensava che “avrebbe semplicemente permesso a più gente di spostarsi, incontrarsi ed essere stupida”. Qualcuno, pessimista come Flaubert, agli albori della quarta rivoluzione industriale pensa lo stesso dei social media.

Conclusioni

La natura inorganica ha generato la vita e il DNA che immagazzina e trasmette esperienza; la vita, a sua volta, ha generato l’umanità con il suo linguaggio, la sua scrittura, il suo cloud di informazioni, con l’artificiale fatto di tecnica e di arte. Il meccanismo straordinario che spinge in quella direzione è quello dell’apprendimento. E dove c’è apprendimento c’è una tensione a trovare, al di là del caso particolare, il generale, l’universale applicando la razionalità la filosofia e il metodo scientifico ma anche nelle forme simboliche della magia, della religione, dell’arte. Dovremmo sentirci parte di un grandioso processo di apprendimento, e usare tutte le nostre risorse intellettuali per esercitare il pensiero critico e non lasciarci trasportare, come auspicava Flaubert ai suoi rivoluzionari tempi, dalla corrente, dalle idées reçues o dalle opinions chics.

Andiamo incontro al futuro con moto accelerato, infilandoci forse nell’imbuto finale turbinoso, il fronte spumeggiante di una cascata, di cui ha parlato Kurzweil  e che ci potrebbe portare a un destino oltre-umano, in un incalzare di “rivoluzioni” che si susseguiranno a ripetizione nell’arco di una vita. Se vogliamo prendere sul serio questo scenario, dovremmo dedicarci con minore superficialità alla condizione umana. Per conoscere meglio non solo quello che voglio di particolare, qui ed ora, con impazienza, ma soprattutto quegli universali che riguardano la natura dell’uomo e il suo posto nella natura e nel mondo artificiale che ha cominciato a creare, con la parola, un milione di anni fa.

Comunque oggi, che è il mio compleanno, i primi auguri li ha inviati a me, “al singolo, all’umilissimo suddito, alla minuscola ombra sperduta nel più remoto cantuccio di fronte al sole imperiale” (Kafka), l’azienda più capitalizzata del mondo!  Quest’azienda imperiale ha pensato proprio a me, personalizzando carinamente per me, e per me solo, la sua home page, la pagina web più cliccata nell’Universo. Dovrei essere commosso di tanta attenzione. Sono invece inquieto: il Googlem è tra noi!

 

 

Enrico Viceconte

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[1] Le rivoluzioni dell’uomo e del suo mondo di servomeccanismi artificiali sono la continuazione di quelle biologiche, ad esempio, lo sviluppo del linguaggio che ha permesso di immagazzinare e ridistribuire conoscenza senza far uso del DNA che apprende in un modo un po’lento, per tentativi ed errori nell’adattamento. Il linguaggio è l’ “Information & Communication Technology” che ci ha permesso di passare dalla natura all’ “artificiale” che è un alleanza tra organico e inorganico. Volendo partire da allora, ci sposteremmo indietro nel tempo a un milione di anni fa. Il DNA a sua volta ha costituito una rivoluzione che permesso alla materia inorganica di immagazzinare e trasmettere conoscenza appresa coi meccanismi dell’adattamento. In tal caso dovremmo portarci indietro con la nostra curva esponenziale fino a 4,5 miliardi di anni fa: la rivoluzione che ha portato dall’inorganico all’organico.

[2] Guardando alla Cina, Coase ha riflettuto “in diretta” sia sulla rivoluzione comunista in sia sulla rivoluzione capitalista, pubblicando a 102 anni, assieme a Ning Wang un saggio intitolato How China Became Capitalist (Palgrave McMillan, 2012). Ritroviamo Coase nel 2012 come maestro di pensiero confrontarsi lucidamente con i giovani autori nel libro The Rainforest, the secret to building the next Silicon Valley (Hwang e Horowitt, 2012) e portando il proprio contributo ad una teoria degli hub creativi basata ancora una volta sui costi di transazione (Ronald H Coase, Ning Wang, The Industrial Structure of Production: A Research Agenda for Innovation in an Entrepreneurial Economy, 2011)

[3] Ci preoccupa un po’, del concetto di “piattaforma”, che tende a diventare quasi una metafora epistemologica pervasiva di un certo tipo di governo della complessità, che possa, nello spirito del tempo, essere il modo in cui si fa la guerra. E che le cellule terroristiche collegate ad una piattaforma ideologica on-line, siano molto diverse da un esercito così come lo abbiamo conosciuto dal neolitico  al ‘900, e che abbiano una preoccupante rassomiglianza con una rete di franchising. Ci preoccupa perché quel modello organizzativo, nel business, funziona egregiamente.

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