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Una visione più ampia (ma non completa) dello Smart Working

In seguito alla pubblicazione del post “Dal lavoro tradizionale allo Smart Working: che fare?” si è sviluppato un interessante dibattito che ha permesso di raccogliere diversi contributi, condividere esperienze ed opinioni sul tema.

L’obiettivo di questo post è quello di cercare di proporre una visione di insieme analizzando quanto condiviso da tutti su questo argomento. Dalla lettura dei vari contributi è stato possibile identificare alcune dimensioni di analisi, in particolare: individuale, organizzativa, tecnologica e ambientale.

Di seguito cercherò di descrivere le quattro dimensioni menzionando in alcuni casi a titolo esemplificativo alcuni riferimenti estratti dai diversi contributi intervenuti su questo argomento.

Dimensione individuale

Uno dei principali aspetti legati all’individuo messi in evidenza in questa discussione è la possibilità che il lavoratore ha di sfruttare le attuali tecnologie digitali per guadagnare la libertà di gestire le proprie attività superando i tradizionali limiti spazio-temporali. Ad esempio Marco Minghetti ripropone il concetto di lavoratore nomade per definire lo smart worker, come colui che “lavora dove vuole e quando serve, non ha orari fissi, utilizza strumenti informatici per svolgere la propria attività ovunque”. Una possibile conseguenza positiva dell’autodeterminazione del tempo e del luogo di lavoro può essere rappresentata da “un miglioramento del work-life balance, di prevenzione dello stress e di aumento della produttività sul lavoro” (Gabriele Gabrielli – primo post). Questo è confermato anche dall’esperienza di Accenture in cui si sottolinea come “una maggiore flessibilità lavorativa, abilitata dal digitale, può essere un supporto fondamentale per gestire al meglio anche attività personali legate ad impegni familiari, interessi o relazioni interpersonali” (Enzo Pantalone). Allo stesso tempo va sottolineato il fatto che per sfruttare al meglio l’opportunità di autodeterminare il tempo e il luogo del proprio lavoro, l’individuo ha bisogno di opportune competenze e capacità, come ad esempio quelle di self-management e time-management. Questo potrebbe rappresentare il secondo punto rilevante nella dimensione individuale: la necessità da parte dell’individuo di acquisire le relative competenze e capacità (trasversali) per gestire al meglio i diversi gradi di libertà spazio-temporale in accordo con il bilanciamento dei tempi vita-lavoro. Infatti, come anche Serena Botta e Francesco Rotondi riportano in chiusura del loro post, sarebbe utile “organizzare specifici corsi per la gestione del tempo e del rapporto con la tecnologia”. Oltre alle competenze trasversali, un terzo punto può essere rappresentato dalla necessità di acquisire le competenze specifiche per utilizzare gli strumenti digitali opportuni (digital awareness) per la gestione di progetti, per la collaborazione, per il knowledge sharing, ecc. come si evince ad esempio dal contributo di Giovanni Andrea Iapichino sull’introduzione dello smart working in TIM. Un quarto punto che sembra essere rilevante per la dimensione individuale è rappresentato dall’evoluzione delle preferenze di carriera. Lo spostamento del focus sul risultato, l’autodeterminazione delle proprie attività coadiuvata dalla progressiva responsabilizzazione (assunzione dei rischi), lascia presupporre “un assottigliamento progressivo della distanza tra l’imprenditore e il dipendente” (Gabriele Gabrielli – secondo post).

Dimensione organizzativa

A livello organizzativo, uno degli aspetti emersi nella discussione riguarda la capacità dell’organizzazione di adattarsi in un contesto particolarmente dinamico dove l’innovazione digitale gioca un ruolo sempre più rilevante, con particolare riferimento ai cambiamenti nelle pratiche lavorative. Ad esempio Gabriele Gabrielli (primo post) suggerisce che le organizzazioni dovrebbero “disporre e valorizzare un DNA adattivo e in continuo cambiamento” con una adeguata cultura del lavoro. A questo può essere affiancato un secondo aspetto rilevante, quello relativo alla politica retributiva e di valutazione, non più basata sulle ore trascorse in ufficio ma, come accennato nel paragrafo precedente, legata principalmente agli obiettivi aziendali, trasferendo così al lavoratore gradi di responsabilità sempre crescenti. Riprendendo ad esempio quanto menzionato da David Ricco nel suo post sullo smart working in Enel, non saranno più “i capi ad esercitare un controllo in forma diretta. Gli stessi collaboratori si autocontrollano, partendo dai risultati e dai feedback dei propri clienti. I capi devono assicurarsi che ci siano le condizioni affinché tutto questo accada”. Quindi l’organizzazione dovrebbe adattarsi per adottare le nuove opportunità favorite dalle tecnologie digitali, rivedendo i ruoli delle diverse figure, siano essi capi che lavoratori, assegnando loro diversi gradi di responsabilità, in base alle relative competenze.

In questo contesto dinamico un altro aspetto emerso dalla discussione suggerisce che le relazioni divengono più orizzontali e la competitività e la collaborazione sono guidate maggiormente dalle competenze; è possibile citare ad esempio Luigi Serio e il suo riferimento all’ecosistema digitale, “in cui la tecnologia, abilitante, ha reso più orizzontali e basata sulla competenza i legami che connettono le diverse unità lavorative, sia esse umane che aziendali”. Un altro aspetto che è emerso riguarda gli asset messi a disposizione dall’organizzazione per favorire le pratiche di smart-working: come fornire i necessari strumenti digitali e allo stesso tempo lavorare anche sulla configurazione degli spazi. Riprendendo ad esempio quanto riportato da Tamara Pandini a commento della best practice rappresentata da Microsoft, “offrire degli spazi smart che promuovono e incoraggiano i nuovi modi di lavorare, agili appunto, sempre più basati sulla tecnologia, attenti al work-life balance, e volti alla collaborazione fra colleghi, partner e clienti”.

 

 

Dimensione tecnologica e ambientale

Oltre alla dimensione del singolo e dell’organizzazione, in accordo anche con quanto suggerito relativamente alla teoria delle contingenze (Weill & Margrethe, 1989), in questo contesto di cambiamento non bisogna trascurare altre dimensioni come la tecnologia e l’ambiente (es. il sistema normativo). In particolare ciò che è emerso dai vari contributi è il ruolo rilevante e abilitante della tecnologia nel mutare non solo le pratiche lavorative ma anche i processi di apprendimento. Infatti in questo contesto il processo di apprendimento diviene “sempre più guidato dalle decisioni e dai ritmi della persona, sempre più push che pull, sempre più continuo, integrato con il lavoro e accessibile senza spostarsi, fatto di micro-contenuti fruibili da mobile (snack content), videocomunicazioni e learning advisor” (Federica Garbolino).

Relativamente alle relazioni tra dipendente e organizzazione, la capacità di adattarsi alle nuove forme di interazione e collaborazione promosse dalle tecnologie digitali rappresenta una qualità ma anche una sfida per entrambi. Inoltre queste nuove pratiche lavorative e il conseguente rapporto che ne deriva tra dipendente e imprenditore, andrebbero opportunamente regolate. Su questo aspetto le normative dovrebbero anche contribuire a “spingere le aziende a innovare la propria organizzazione e ad affrontare le tematiche del lavoro con un nuovo approccio aziendale che valorizzi la mentalità del risultato e la meritocrazia” (Gabriele Fava)

Qualche riflessione in più per evitare effetti collaterali!

Leggendo i diversi contributi è stato possibile evidenziare alcuni aspetti legati alle pratiche di smart-working, cercando di strutturare l’analisi su quattro possibili dimensioni.

In questa analisi è stato sottolineato lo sfumarsi dei confini organizzativi e il superamento dei vincoli spazio-temporali attraverso l’ausilio delle tecnologie digitali, che mediano e supportano le interazioni tra i vari attori coinvolti. Detto questo, vi è comunque la necessità di non sottovalutare l’importanza delle relazioni “face-to-face” sul posto di lavoro. Infatti, “la capacità dei responsabili di creare momenti fisici di scambio delle informazioni che garantiscano la piena consapevolezza degli obiettivi da parte del team, rimane la componente critica per il successo del progetto”, come evidenziato dal caso Ferrero (Annalisa Ghibaudo).

Inoltre non è da sottovalutare che le caratteristiche delle relazioni “face-to-face” spesso contribuiscono alla condivisione culturale, alla coesione e alla creazione di un clima di fiducia. Infatti non è da trascurare che “la ricerca di una dimensione smart passi soprattutto nella gestione della vita interna, del tempo che le persone spendono tra le mura dell’organizzazione” (Federica Garbolino). A livello individuale, un altro aspetto da considerare è quello relativo alle possibili implicazioni sul piano emotivo generate “dall’opportunità di esprimere comportamenti organizzativi di gran lunga più ricchi” (Dario Forti).

A livello organizzativo è fondamentale valutare quando, dove e per cosa sfruttare la leva dello smart-working e quando invece questo può essere controproducente (Carlo Turati). Come ogni innovazione il suggerimento è sempre quello di adottare un approccio critico e non lasciarsi guidare principalmente dalla tecnologia. Lo smart-working può essere visto come una piattaforma i cui confini sono in continua evoluzione. Questa prospettiva richiede un approccio multidisciplinare dove i soggetti coinvolti hanno bisogno di imparare sia a collaborare che a “invadere intelligentemente i terreni altrui” (Roberto Battaglia di Intesa Sanpaolo), e può rappresentare un percorso di sviluppo, consentendo di scoprire e sfruttare nuove opportunità.

Una possibile conclusione

Dalla lettura dei diversi contributi, è possibile identificare lo smart working come un processo di cambiamento, e come tale va valutato, progettato e sperimentato e varia da contesto a contesto, considerando le peculiarità di ogni organizzazione. Si è inoltre sottolineato come sia necessario un cambiamento culturale sia da parte delle organizzazioni sia da parte dei lavoratori. Infatti le organizzazioni devono definire bene il paradigma di valutazione dell’attività lavorativa (focus sui risultati) e del rapporto di lavoro (livello contrattuale), come anche fornire le condizioni necessarie a promuovere le pratiche di smart working (es. strumenti e spazi). Gli individui dall’altro lato devono essere in grado di gestire il proprio tempo, le proprie attività in accordo con quelli che sono gli obiettivi assegnati, cercando di preservare un buon livello di work-life balance. A questo proposito, alcuni interventi formativi sembrano essere fondamentali, per permettere l’acquisizione delle necessarie capacità sia per i dipendenti che per i capi. Infine, è stato più volte messo in evidenza come l’autoregolazione e l’assumersi responsabilità sempre crescenti siano delle caratteristiche chiave dello smart worker, ma non è detto che queste attitudini appartengano a tutti gli individui chiamati a prendere parte ad un simile processo di cambiamento.

La lettura di tutti gli interventi fornisce una visione più ampia sul tema in questione, ma allo stesso tempo pone indirettamente nuove domande e nuovi spunti di riflessione su cui discutere nel prossimo futuro, magari attraverso un nuovo Learning Talk.

References

Weill, P., & Margrethe, H. O. (1989). An Assessment of the Contingency Theory of Management Information Systems. Journal of Management Information Systems, 6(1), 59–85. Retrieved from http://www.jstor.org/stable/40397905

 

Stefano Za

Professore aggregato presso l’Università LUISS Guido Carli http://docenti.luiss.it/za/, This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.   

 

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