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Costruire l'organizzazione che ascolta e impara

Da molto tempo ormai si parla di "learning organization" (Stata 1989). Il termine pone l'organizzazione come soggetto che apprende, contrariamente a quanto suggerito da "apprendimento organizzativo”, impropriamente considerato una traduzione di learning organization ma invece più focalizzato sul singolo membro dell’organizzazione (Edmonson & Moingeon 1998). È vero che la capacità di apprendimento di un'organizzazione dipende da diversi fattori anche individuali, in particolare l'ascolto, ma può essere potenziata attraverso alcuni strumenti e accorgimenti manageriali.

ESERCITARSI AD ASCOLTARE

"La prossima volta che devi ascoltare qualcuno che ti rende ansioso di interrompere, prova ad annunciare che ti stai mettendo in modalità ascolto (listening mode), imposta un timer su tre minuti, o anche cinque, e comunica all'interlocutore che non farai altro che ascoltare. Prova questa tecnica con tre diverse persone, e poi rifletti su ciò che avrai imparato stando in silenzio". Così scrivono Guy Itzchakov e Avraham N. Kluger della Hebrew University di Gerusalemme in un passaggio di un articolo da poco pubblicato su Organizational Dynamics, molto interessante soprattutto dal punto di vista pratico. Curioso il profilo di Kluger in calce all'articolo, che si descrive così: professore di comportamento organizzativo, "He has studied for more than 20 years the destructive effects of performance feedback (telling people something about their performance with the often false hope that it will improve performance). Recently, he began researching what happens if instead of telling people things, people are given the opportunity to be listened to."

Secondo Itzchakov e Kluger, generalmente i manager sono poco abituati all'ascolto, e sono poco capaci di ascoltare. L'ascolto infatti è come un muscolo, e per svilupparlo è necessario esercitarlo. Di qui l'esercizio che abbiamo citato poco sopra, che di primo acchito può far sorridere, ma che effettivamente indica la necessità di un consapevole sforzo per migliorare, compresa la possibilità di sbagliare e ritentare: evitare distrazioni riservando momenti appositi per l'ascolto, non fingere di ascoltare, fare attenzione anche ai segnali non verbali e rimandarli al collaboratore, fare domande che aiutano colui che parla a proseguire (non necessariamente l'ascoltatore a sentire ciò che vuole sentire), controllare il giudizio e la valutatività, empatizzare. Itzchakov e Kluger presentano anche un vero e proprio setting, il "circolo dell'ascolto" (listening circle), che può essere introdotto in azienda come “palestra di ascolto” per tutti e creare un migliore clima riducendo gli estremismi tra i lavoratori. In gruppo (che comprende anche il manager oltre ai collaboratori) ci si raduna in cerchio e si seguono alcune semplici regole, con l'aiuto di un conduttore, per discutere di un argomento. Pare che tale training sia efficace nello sviluppare le abilità di ascolto (maggiori dettagli in Itzchakov & Kluger 2017, cit.).

Ma perché l'ascolto è importante? Quando le persone ascoltano bene, esse creano molteplici benefici: rendono più efficace il lavoro di team e dell'organizzazione, e migliorano anche il successo personale del buon ascoltatore stesso. Ma l'importanza dell'ascolto è ancora maggiore se vediamo il suo collegamento con il concetto di learning organization.

LEARNING ORGANIZATION: UNA NECESSITÀ

L'ambiente competitivo odierno è caratterizzato da generalizzata incertezza e rapido cambiamento ambientale, innanzitutto quello tecnologico, ma anche quello economico, sociale e politico. Di qui la necessità di creare una organizzazione che apprende, una learning organization. Un bisogno, questo, che non è più appannaggio esclusivo delle aziende ad alta intensità di conoscenza e di innovazione - tradizionalmente, le società che operano nel campo dello sviluppo informatico e tecnologico.

Una fondamentale riflessione sull'apprendimento l'ha offerta il filosofo Gregory Bateson, distinguendo diversi livelli o ordini di apprendimento (Bateson 1972). L'apprendimento è la modifica di schemi di organizzazione e di comportamento, ma questo può avvenire a differenti livelli: incamerare la realtà senza modificare gli schemi è, secondo Bateson, un semplice apprendimento di livello 0 (o, direbbe Jean Piaget, una semplice ‘assimilazione’ della realtà agli schemi d’azione già presenti); sostituire uno schema con uno nuovo potrebbe essere considerato un apprendimento di livello 1; modificare il modo di costruire gli schemi – e quindi modificare la propria modalità di apprendere, cambiare il modo in cui si "ascolta" l'ambiente esterno – è indubbiamente un apprendimento di livello 2 o ‘deuteroapprendimento’ (‘accomodamento’ per Piaget). Nessun ordine di apprendimento – notiamo – si basa in modo lineare sul livello inferiore: non è semplicemente incontrando uno stimolo nuovo che si può decidere di sostituire uno schema con un altro, né sostituire uno schema significa cambiare il modo di costruire gli schemi.

Riecheggiando un poco Bateson, gli esperti di learning organization (Shin et al. 2017) parlano di "double loop learning" e "single loop learning". Il single loop learning consiste nella continua comparazione della performance reale con obiettivi predeterminati. Il single loop learning, che è alla base dei sistemi di controllo più tradizionali, funziona bene un situazioni competitive semplici e costanti, ma diventa inefficace in ambienti complessi e/o che evolvono rapidamente. Nel double loop learning la performance continua ad essere confrontata con obiettivi, ma questi sono a loro volta continuamnente monitorati, verificati e rivisti, insieme con gli assunti, le premesse, le finalità e le strategie dell'organizzazione. Perciò il double loop learning è adattivo e funziona molto meglio in ambienti turbolenti.

Gli imprenditori e i dirigenti oggi affrontano una serie di nuove sfide manageriali, poiché le modalità tradizionali di utilizzo delle risorse fisiche e finanziarie in ottica di sviluppo non sono più sufficienti. Le nuove fonti di vantaggio competitivo sono l'innovazione, la flessibilità, la capacità di rispondere, la ridefinizione continua e creativa dei mercati e delle opportunità. Alcuni esperti mettono in luce come tutte queste caratteristiche possano dipendere dal coinvolgimento di tutti, all'interno dell'organizzazione, nel processo continuo di apprendimento e conseguente adattamento di spazi, tempi, modelli e processi di lavoro (Shin et al. 2017). Come poter capitalizzare le conoscenze, le competenze e le abilità di tutte le persone e di tutte le componenti dell'organizzazione?

LEARNING ORGANIZATION: CINQUE ELEMENTI CRITICI

Secondo Shin et al. (2017) sono cinque gli elementi critici o processi organizzativi centrali per lo sviluppo di una learning organization di successo e sostenibile:

1) Un forte senso di direzione e di obiettivi chiari deve essere diffuso nell'organizzazione: non è possibile – dicono gli autori – chiedere e sviluppare una partecipazione significativa se non si offrono valori e immagini che dicano dove si sta cercando di andare.

2) I lavoratori a tutti i livelli devono essere valorizzati e motivati. Si parla qui ovviamente di empowerment, e vengono confrontate due prospettive descritte da Quinn e Spreitzer (1997): la prospettiva "top-down" sull'empowerment è basata sulla delega e sull'accountability ("io leader ti do compiti e responsabilità e svolgo poi un ruolo di controllo e ricompensa"); la prospettiva "bottom-up" sull'empowerment è basata sulla fiducia verso i collaboratori e tollera i fallimenti, premia l'iniziativa e l'assunzione di rischio intelligente, e rischia essa stessa in nome della convinzione che i collaboratori "faranno la cosa giusta". Questo secondo approccio all'empowerment richiede una distribuzione di conoscenze, competenze e ricompense particolarmente efficace.

3) La conoscenza interna deve essere conservata in maniera cumulativa e condivisa: si tratta qui di trovare le modalità per condividere in tempo reale le informazioni che generalmente le organizzazioni già raccolgono sul proprio funzionamento e rendimento; l'informazione deve arrivare a coloro che ne potrebbero fare miglior uso, contrariamente a situazioni standard nelle quali gli individui vedono soltanto informazioni frammentarie legate strettamente alle proprie attività. L'assunto è che più le persone capiscono cosa sta succedendo, più sono in grado e disponibili a contribuire al miglioramento della situazione.

4) L'informazione esterna deve essere raccolta e integrata: riconoscere le opportunità è vitale per il successo di un'organizzazione. Perciò essa deve aprire tutti i canali verso l'esterno, attingendo a tutte le fonti di nuova conoscenza: organi di informazione e Internet, ma anche condivisione di informazioni con clienti e stakeholders, stimolare i network dei lavoratori e dei collaboratori, e oggi anche big data analytics e benchmarking ad hoc. Dopotutto, anche le nuove sperimentazioni – frutto appunto di apprendimento – avranno bisogno di un ambiente esterno nel quale essere testate, nel quale si possano leggere i risultati.

5) Lo status quo deve essere messo in discussione, e la creatività deve essere attivata: molte sono le barriere alla creatività nelle organizzazioni. Certamente barriere strutturali e politiche, ma anche vincoli temporali ("non si ha mai tempo per...") e paura del fallimento, fiducia eccessiva data da successi passati, e interessi molteplici a mantenere lo status quo. Il superamento di queste barriere richiede uno sforzo consapevole e continuo: la creazione di dissenso e l'incoraggiamento di comportamenti che hanno anche componenti di rischio.

Ognuno di questi cinque punti – puntualizzano Shin et al. – è necessario ma non sufficiente a realizzare una learning organization. Molto importante è poi la riflessività diffusa. Normalmente le organizzazioni, specialmente quelle di successo, sono così prese nelle loro attività quotidiane che raramente riescono a fermarsi e a sviluppare pensieri oggettivi che consentano una riconsiderazione degli assunti, un rinnovo delle strategie, una reingegnerizzazione dei processi (cioè, apprendimento). Nella learning organization ci si aspetta invece che tutti – non solo i vertici – riflettano su ciò che fanno, sul perché e sul come lo fanno. I leaders di queste organizzazioni coltivano una cultura dedicata all'eccellenza e al comportamento etico, incoraggiano la condivisione e l'apprendimento (cf. Shin et al., cit., p. 46). Ingrediente fondamentale di questa cultura è, ancora una volta, l'ascolto.

L'IMPORTANZA DELL'ASCOLTO

Le cinque caratteristiche che contraddistinguono le learning organization mettono in luce il ruolo cruciale della comunicazione, e in particolare l'importanza dell'ascolto.

Sicuramente un àmbito di ascolto è quello dell'ambiente esterno da parte dell'organizzazione, evocato al punto 4 qui sopra. Chi non ascolta non impara, e questo è vero anche per le organizzazioni. Come mette in luce Marianella Sclavi nel suo capolavoro "Arte di ascoltare e mondi possibili" (2003), c'è ascolto e ascolto. Innanzitutto l'ascolto è un processo faticoso e in realtà estremamente raro: per una tendenza economica delle nostre menti, tendiamo a costruire ambienti prevedibili e pieni di routine, dove l'ascolto svanisce completamente, si estingue. L'ascolto infatti richiede fatica ed energia, nonché la ricerca attiva di ciò che non rientra nei nostri quadri interpretativi rassicuranti, e che tendiamo inconsapevolmente a non vedere (vedi “Le sette regole dell’arte di ascoltare”, alla fine del post). Il grosso sforzo dell'ascolto sta qui: ci richiede di cambiare.

Un secondo ambito di ascolto è l'ascolto interno, in particolare quello dei livelli inferiori da parte dei dirigenti e dei manager, ma anche quello tra pari e tra parti diverse dell’organizzazione. Molti studiosi e manager esperti indicano che il vero leader è "colui che ascolta", e consigliano ai manager di (1) ascoltare in maniera efficace, (2) essere accessibili, dimostrando di volere informazioni e feedback, (3) creare intenzionalmente occasioni di scambio (Shin et al., cit., p. 49). Shin e colleghi raccontano che John Chambers, direttore esecutivo della Cisco Systems, utilizza una tecnica particolare per ottenere feedback sinceri dai suoi dipendenti: ogni mese invita tutti i dipendenti nati, appunto, in quel mese a una "colazione di compleanno" con lui. In queste colazioni, ogni domanda è ammessa, in assenza dei direttori e del vice presidente che sono fortemente dissuasi dal partecipare. Spesso si presentano svariate decine di dipendenti e le domande poste sono piuttosto "toste", come lo sono anche le dur valutazioni rispetto ai fallimenti manageriali. Chalmers ammette che questa ora di interazione non mediata non è sempre piacevole, ma è necessaria per ascoltare l'organizzazione.

HIGH-QUALITY CONNECTION AT THE WORKPLACE

Itzchakov e Kluger riportano alcune stime che dicono che i lavoratori spendono nell'ascolto circa il 30% del loro tempo. Per i manager questo valore sale al 60% del tempo speso nel (cercare di) ascoltare. Eppure i manager tipicamente non sono bravi ascoltatori. Tuttavia l'ascolto è estremamente importante nella creazione di una learning organization: gli investimenti in sistemi informativi e altre infrastrutture interne ed esterne per potenziare l'apprendimento organizzativo saranno difficilmente efficaci se i lavoratori non sono incoraggiati ad offrire idee, porre domande ed esporre preoccupazioni, ad ottenere e condividere informazioni, a prendere decisioni in maniera collaborativa e a condividere best practices. Solo in una "listening organization" si creerà un ambiente sicuro di sperimentazione di nuove idee, e la tecnologia supporterà davvero la circolazione dell'informazione.

L'ascolto crea anche un clima migliore al lavoro ("a high-quality connection at the workplace", Itzchakov & Kluger, cit.). Un ascolto di qualità permette alle persone in interazione di elaborare gli eventi, connettersi emotivamente, e diventare più autoconsapevoli. Con un ascolto di alta qualità, i parlanti si esprimono in maniera più fluente, coerente, producono narrazioni più interessanti con meno "ansia di autopresentazione" e, cosa importante in una organizzazione, migliorano molto la memoria e l'apprendimento (Itzchakov & Kluger 2017). I bravi ascoltatori – manager e non – hanno maggiori opportunità di apprendimento, di allargamento di prospettiva, risultano maggiormente graditi e riscuotono molta più fiducia dai colleghi e dai collaboratori. E allora che aspettiamo? Prendiamo in mano un timer e andiamo ad esercitarci nell'ascolto.

Mi permetto di concludere, come augurio finale, con le “Sette regole dell’arte di ascoltare”, magistralmente introdotte da Marianella Sclavi nel suo libro Arte di ascoltare e mondi possibili (2003), pur sapendo che l’ascolto attivo è qualcosa di ancor più profondo e più forte di quanto ho potuto esprimere in questo breve post. I veri artisti dell’ascolto, con la pratica corretta di queste regole, possono davvero cambiare il mondo e l’ambiente che li circonda. Speriamo di incontrarli spesso!

Le sette regole dell’arte di ascoltare (Sclavi 2003)

1. Non avere fretta di arrivare a delle conclusioni. Le conclusioni sono la parte più effimera della ricerca.

2. Quel che vedi dipende dal tuo punto di vista. Per riuscire a vedere il tuo punto di vista, devi cambiare il tuo punto di vista.

3. Se vuoi comprendere quel che un altro sta dicendo, devi assumere che ha ragione e chiedergli di aiutarti a vedere le cose e gli eventi nella sua prospettiva.

4. Le emozioni sono degli strumenti conoscitivi fondamentali se sai comprendere il loro linguaggio. Non ti informano su cosa vedi, ma su come guardi. Il loro codice è relazionale e analogico.

5. Un buon ascoltatore è un esploratore di mondi possibili. I segnali più importanti per lui sono quelli che si presentano alla coscienza come al tempo stesso trascurabili e fastidiosi, marginali e irritanti, perché incongruenti con le proprie certezze.

6. Un buon ascoltatore accoglie volentieri i paradossi del pensiero e della comunicazione. Affronta i dissensi come occasioni per esercitarsi in un campo che lo appassiona: la gestione creativa dei conflitti.

7. Per divenire esperto nell’arte di ascoltare devi adottare una metodologia umoristica. Ma quando hai imparato ad ascoltare, l’umorismo viene da sé.

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Barbour, J. B. (2016). Listening and Organizing. In The International Encyclopedia of Organizational Communication (pp. 1–5). Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons, Inc. http://doi.org/10.1002/9781118955567.wbieoc126

Edmondson, A., & Moingeon, B. (1998). From Organizational Learning to the Learning Organization. Management Learning, 29(1), 5–20. http://doi.org/10.1177/1350507698291001

Itzchakov, G., & Kluger, A. N. (2017). The Listening Circle: A Simple Tool to Enhance Listening and Reduce Extremism Among Employees. Organizational Dynamics. http://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2017.05.005

Quinn, R. C., & Spreitzer, G. M. (1997). ‘The road to empowerment: Seven ques- tions every leader should consider. Organizational Dynamics, 24, 37–49.

Sclavi, M. (2003). Arte di ascoltare e mondi possibili. Come si esce dalle cornici di cui siamo parte. Bruno Mondadori.

Shin, H. W., Picken, J. C., & Dess, G. G. (2017). Revisiting the learning organization: How to create it. Organizational Dynamics, 46(1), 46–56. http://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2016.10.009

Stata, R. (1989). Organisational learning. The key to management innovation. Sloan Management Review, 30(3), 63–74.

 

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