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Generatività, identità e mentoring nella seconda età adulta (seconda parte)

Invito alla lettura di Mary Catherine Bateson, Composing a further life. The age of active wisdom. Vintage Books, 2010 e di  Edgar H. Schein, Career Dynamics: matching individual and organizational needs, Addison-Wesley Publishing, 1978Sintesi

Nei giorni successivi alla pubblicazione della nostra recensione del libro The 100 year life, ci siamo mossi alla ricerca di un modello per affrontare il tema della produttività nel corso di una vita lavorativa prolungata nel tempo. Un problema che emerge per il dono di una speranza di vita più lunga che ci dà il progresso. Risorsa che comporta però la necessità di lavorare più a lungo. 

 

Il libro di Mary Catherine Bateson ci ha fatto capire le forze che agiscono in ciascuna delle fasi della vita e che forse, piuttosto che aspettarci da un anziano in azienda la stessa produttività di un giovane, sia da ricercare un apporto di saggezza attiva, che corrisponde ad un bisogno soggettivo da parte del senior di generatività, cioè di far crescere i junior, le nuove generazioni. Il Growth mindset di cui si parla in Microsoft, caso con cui abbiamo chiuso il post precedente, ha maggiore attinenza con l’attitudine a coltivare la crescita delle persone piuttosto che con la tendenza a utilizzare più presto possibile il potenziale e il talento.   Il modello ci faceva ipotizzare la seconda età adulta (Adulthood II), l‘età della “saggezza attiva”, come il momento in cui si trova perfetta corrispondenza tra la propria ricerca dell’identità, tra una visione più ampia e unitaria della propria vita, e il confronto con le nuove generazioni in azienda. Il libro ci è sembrato una buona lettura per ripensare la natura e gli obiettivi dei processi di mentoring che possono essere immaginati sul posto di lavoro.

 

"Experience is the best teacher only if you do your homework, which is reflection." Mary Catherine Bateson

 

Nella seconda parte del post che prende ispirazione dal libro di Mary Catherine Bateson, ci accompagnano due libri che vengono da tutt’altro dominio disciplinare. L’”Economa dell’identità” (2010) di Akerlof e Kranton  e “Career dynamics: matching individual and organizational needs” (1978) di Edgar Schein. Del primo ne abbiamo parlato in un post precedente, il secondo l’ho prelevato, un po’impolverato, sullo scaffale della biblioteca di Stoà, vicino ad altri classici del pensiero organizzativo che dobbiamo ad uno dei più sensibili e profondi analisti dell’organizzazione.

I concetti di “identità” e di “organizational needs” ci sembrano molto collegati tra loro e compatibili col modello “antropologico” della Bateson e ci sembra che sia giusto sottolineare, come fa Schein, che esista una “dinamica” in queste cose. Discontinuità e transizioni implicano infatti una risposta dinamica, vale a dire oscillazioni di certe grandezze nel dominio del tempo. Il tempo della vita. Di seguito è un diagramma tracciato da Schein e, subito dopo, come curiosità, un diagramma che rappresenta diversi percorsi di vita, rappresentati “dinamicamente”, con un certo umorismo, da Laurence Sterne, nel suo “Vita e opinioni di Tristram Shandy”, capostipite del romanzo moderno, scritto nel settecento.

 

 

 

 

Focalizziamoci sulla fase che la Bateson chiama Adulthood II che segue la Midlife crisis. Nel modello di Schein, che considera e cita il modello di Erikson che riguarda la vita privata, ad una Midcareer crisis in ambito lavorativo, segue una “Late career” che prosegue fino al pensionamento. Schein distingue, in funzione di career paths che attraversano i confini gerarchici, una condizione che chiama “Late career in leadership role e, in alternativa, una condizione di “Late career in nonleaderhip role”, i due cammini alternativi possono essere accompagnati per ciascun lavoratore da una maggiore o minore presenza di un processo che Schein chiama “decline and disengagement” che ci sembra il corrispettivo sul lavoro di quei processi che vanno dalla Stagnation (Stagnazione) al Withdrawl (tirarsi fuori).

Questa è la fase su cui vorremmo focalizzarci maggiormente per comprendere le sfide e le opportunità personali e collettive connesse alla “stanza in più” che il progresso ci ha donato. Il punto più interessante del modello di Erikson/Bateson, è nella connessione tra ciascun periodo di crisi, con un’uscita caratterizzata dal desiderio di generatività. Ci interessa riflettere sulla possibilità che in azienda ci siano 15-20 anni, prima del pensionamento, nei quali la speranza possa essere rigenerata con sfide che non sono sul piano della produttività ma su quello della generatività. E che questo possa accadere nell’ incrociarsi delle tracce disegnate da Sterne o da Schein, nel dominio del tempo, anche nell’incontro e nel confronto tra le generazioni in azienda. Credo che, in quest’ottica, il concetto di mentoring abbia bisogno di una messa a punto. Immagino la stanza in più, la stanza del mentoring, come un salottino in cui due persone dialogano, senza la pressione del tempo e considerano la vita col gesto di Velásquez, o con la saggezza stoica di Marco Aurelio.

 

Classificazione dei diversi tipi di mentoring

MENTORING. “una metodologia di formazione che fa riferimento a una relazione (formale o informale) uno a uno tra un soggetto con più esperienza (senior, mentor) e uno con meno esperienza (junior, mentee, protégé), cioè un allievo, al fine di far sviluppare a quest'ultimo competenze in ambito formativo, lavorativo e sociale e di sviluppare autostima, a livello educativo-scolastico, per un reinserimento sociale (cfr. dispersione scolastica e disagio giovanile). Si attua attraverso la costruzione di un rapporto di medio-lungo termine, che si prefigura come un percorso di apprendimento guidato, in cui il mentor (guida, sostegno, modello di ruolo, facilitatore di cambiamento) offre volontariamente sapere e competenze acquisite e le condivide sotto forma di insegnamento e trasmissione di esperienza, per favorire la crescita personale e professionale del mentee.” Wikipedia.

 

 

 

  Il peer mentoring tra due senior

Studiare il metodo biografico utilizzato da Mary Catherine Bateson, per scoprire il potere delle transizioni e il ruolo delle discontinuità è un buon motivo per leggere il libro suggerito. Le biografie di “Composing a further life” spaziano da Sant’Agostino a Jane Fonda. Con l’attrice (1937, due Oscar e sette nomination), Mary Catherine intraprende un percorso congiunto fitto di incontri e interviste incrociate e stabilisce un flusso di “inter-esperienza”, che nasce nel momento in cui le due donne, coetanee ma in carriere completamente diverse, decidono indipendentemente di fare l’esperienza di scrivere un libro sulla vita e l’invecchiamento. E’ Jane a cercare Mary Catherine dopo aver letto “Composing a life”. L’esperienza di Jane (che fa spesso riferimento agli atti di una rappresentazione teatrale) e quella di Mary Catherine (che utilizza categorie del lavoro post-freudiano dei coniugi Erikson) si caratterizzano per un certo numero di discontinuità e le due donne, superata la seconda età adulta, si incontrano nella fase di “receptive wisdom”, oltre i 65 anni, per “comporre il quadro complessivo”. Allontanandosi spesso dai particolari della tela dipinta, col gesto di Velàsquez.  L’appartenere allo stesso genere e alla stessa generazione (punteggiata di immagini simbolo vividamente ricordate come Kennedy, il Vietnam, il ’68, l’11 settembre, Obama) conferisce alle due biografie un commovente respiro generazionale, il senso di una scansione più ampia del tempo, che va oltre la dimensione individuale. Ma, soprattutto, fornisce alle due donne quello che l’economista Akerlof ha chiamato un “guadagno di utilità identitaria”.

Nel resoconto delle interviste incrociate tra le due donne, sono messi in luce i cambiamenti di identità e gli impegni che ne sono conseguiti, con in mezzo i periodi di “moratorium” (in cerca di una nuova identità e un nuovo commitment): Jane, figlia d’arte e attrice drammatica, poi musa e sex-symbol del regista francese Roger Vadim (La Ronde, 1967, Barbarella, 1968), poi impegnata contro la guerra in Vietnam, poi impegnata per i diritti delle donne, infine impegnata nella ricerca di significato nella senilità. Mary Catherine, figlia d’arte, linguista, antropologa nelle Filippine, saggista, e infine, come Jane, impegnata nella ricerca di significato nella senilità. Le due tracce piene di discontinuità, come schizzate dalla penna di Laurence Sterne, si incrociano e, in certi momenti sembrano seguire le stesse dinamiche che le donne riconoscono assieme. Due percorsi in cui le due donne si ritrovano, in età avanzata, ancora in una fase di engagement. Nei resoconti dei dialoghi emergono evidenti i bilanci, nelle diverse fasi e transizioni della vita, tra quelli che Schein ha chiamato “Biosocial needs”, “Work needs” e “Family needs”.

Non vogliamo affermare che la ricerca da parte di Jane della figura di Mary Catherine sia stata la ricerca di una peer mentor, ma che la relazione tra le due donne abbia assunto caratteristiche in comune con quelle di un peer mentoring. La differenza con la creazione di un peer mentoring in azienda è che, nel caso delle due donne, la ricerca della relazione è spontanea, in azienda il matching tra due senior, per una relazione di utilità reciproca, potrebbe essere anche pianificato e guidato. Ma, prima ancora, sdoganato a livello dei valori e della cultura aziendale. Il libro ci aiuta a comprendere tale relazione di dialogo, in una prospettiva molto ampia, come basata sul riconoscimento dei pattern che connettono le diverse esperienze che, in questo caso, avvengono nella stessa generazione e tra due persone dello stesso genere, ma in carriere diverse.

 

Il peer mentoring tra due Junior e la figura del buddy mentor

“Ora bisogna sapere che Pinocchio, fra i suoi amici e compagni di scuola, ne aveva uno prediletto e carissimo il quale si chiamava di nome Romeo, ma tutti lo chiamavano col soprannome di Lucignolo” Carlo Collodi, Pinocchio

“Dimmi, Huck, se qui troviamo un tesoro, cosa ne farai della tua parte?” “Mangerò torte e berrò bicchieri di soda ogni giorno, e andrò al circo ogni volta che passa. Scommetto che me la spasserò! E tu invece, Tom, cosa ne farai?” Dialogo tra Tom Sawyer e Huckleberry Finn, di Mark Twain

Nel post dedicato alla recensione del libro “Economia dell’identità. Come le nostre identità determinano lavoro, salari e benessere”, del premio Nobel per l’economia George Akerlof e di Rachel Kranton, ci siamo soffermati sul modello che attribuisce all’identità dell’individuo un peso nelle scelte economiche. Insomma che esista una “utilità” identitaria. Nella stilizzazione del modello microeconomico proposto esistono due categorie sociali di lavoratori: gli “insider” che si identificano con l’organizzazione e gli “outsider” che non lo fanno.  Il modello introduce il concetto di guadagni e perdite di utilità identitaria. L’insider riceve un guadagno di utilità identitaria ad essere engaged. Cosa che non succede all’outsider.

Riflettemmo allora sulla possibilità che, alla luce di questo modello, potessero essere ripensate le modalità con le quali sono immaginate, pianificate e realizzate dall’employer. le fasi inziali del rapporto di lavoro, che vengono definite con termini come on-boarding o induction. Tra tali modalità alcune aziende hanno preso piede l’individuazione di buddy mentor che accolgano i neoassunti, ne curino l’ambientamento e ne evitino la defection palese e quella sommersa.[1]

L’idea sembra essersi sviluppata nei college e nelle università anglosassoni così come nelle accademie militari. Akerlof e Kranton sviluppano molto bene questo tema, riconoscendo a tali istituzioni una grande capacità di creare utilità identitaria, soprattutto nei giovani e nelle quali l’imprinting di un “buddy” che agisca da insider, può essere decisivo nel creare insidership ed engagment precoci e duraturi. L’idea sottesa al modello è che un cadetto anziano già insider sia il mezzo migliore per trasferire non solo conoscenze pratiche sulle norme e le procedure, ma anche i valori e la cultura dell’istituzione. Il senso di identità generazionale tra due junior gioca un ruolo complementare alla discesa dei valori dei senior verso le nuove generazioni. L’organizzazione è vista come un “crogiuolo” in cui le identità si fondono, abbandonata, anche con riti di passaggio, l’identità della fase precedente della vita. Con un guadagno identitario del singolo e un guadagno dell’organizzazione in termini di allineamento, engagement  e retention dei nuovi assunti o delle reclute.

Questo aspetto che abbiamo trovato molto sviluppato nella cultura militare e scolastica americana, è stato ben schematizzato, per quanto riguarda la società e l’impresa giapponese, dall’economista Masahiko Aoki che ha modellizzato le differenze tra l’impresa americana e quella giapponese[2] . Nella società e nell’impresa giapponese esiste una forte influenza “verticale” dei senior sugli junior, ben descritta dall’antropologa Chie Nakane[3]. Ma tale forza, che può risultare dannosa nella creazione di processi di collaborazione e coordinamento orizzontale, viene compensata dall’importanza che viene attribuita al cameratismo che si crea nella coorte di neoassunti che hanno frequentato lo stesso corso di inserimento in azienda. Il cameratismo creato nei primi mesi di studio e lavoro in azienda, favorisce, lungo tutto l’arco della carriera, un’identità condivisa intra-generazionale e una coesione orizzontale che nel modello culturale giapponese tenderebbe a soccombere rispetto alla coesione verticale e inter-generazionale con i livelli gerarchici superiori. La coorte di coetanei, a causa del modello di carriera per anzianità dell’impresa giapponese di quegli anni, progrediva verticalmente mantenendo integra la coesione generazionale. Il rapporto tra due cadetti dell’accademia della Nippon Steel o della Toyota, si può assimilare ad una peer mentorship tra junior. Questa configurazione sarebbe frutto di una precisa scelta organizzativa, volta a mitigare alcuni punti di debolezza dell’impresa giapponese rispetto a quella americana. Come nel buddy system americano, esiste una lieve differenza di seniority nei rapporti tra due junior che si abbinano, il più anziano dei due giovani è un Senpai, il più giovane è un K?hai.

 

Mentoring intergenerazionale

Abbiamo accennato all’importanza che ha in Giappone il rapporto di guida tra un senior (Senpai) e un junior (K?hai). Nella filosofia buddista assimilata in Giappone c’è poi il Sensei, il maestro anziano che i giovani desiderano seguire. Il Sensei non è il capo, con il quale il giovane nutre un rapporto di dipendenza quasi fliale. Il ruolo del sensei non è di supervisione ma è di guida filosofica, secondo principi di derivazione buddista. Nel libro di Takeo Doi, Anatomia della dipendenza, tutte le sfumature di questi rapporti di affiliazione sono spiegati in termini psicoanalitici nel quadro di una volontà di dipendenza e dell’alleanza intergenerazionale che ne nasce, che è tipico della cultura giapponese e non caratteristico di quella americana.

Ma questa alleanza intergenerazionale tra due persone è un tratto che è presente in diverse culture. Tra cui quella dell’antica Grecia. E ci piace vedere il “contratto” tra Aristotele e Alessandro Magno, non come un rapporto tra un precettore (piuttosto straordinario) voluto da Filippo il Macedone e un giovane (straordinariamente dotato), né come un rapporto tra coach e coachee, ma come un rapporto di mentoring in un percorso indirizzato verso un certo tipo di carriera, responsabilità e leadership e un processo fondamentale di creazione dell’identità. E allora vale la pena di ricordare l’origine greca del termine “mentor”.

Mentore era un amico di Ulisse che si prese in cura, in assenza del padre partito per la guerra, della formazione di Telemaco che gli era stato affidato. Mentore ebbe il compito di far crescere nel ruolo di re di Itaca il giovane principe.

Telemaco, ma forse anche Amleto, o Stephan Dedalus di Joyce che li riunisce tutti e due, ci parlano dell’assenza del padre e della ricerca dell’identità e della propria “generatività”.

Un modello maschile dei nodi per sciogliere i quali si sviluppa una relazione di mentoring. Leggendo la Bateson ci si apre davanti la prospettiva che la distanza possa essere tra la figlia e la madre, l’antropologa Margaret Mead, che si separò da Gregory quando la figlia aveva sette anni, e che questo vuoto generi un dialogo intenso con la figura paterna, rimasta presente, sul tema della discontinuità e della continuità, ma anche la ricerca, in età avanzata, di una “peer mentor” della stessa età (Jane Fonda), che ha trascorso la vita con un rapporto diverso e problematico con la figura paterna (l’attore Peter Fonda).

Nel limpido libro di Schein (13 capitolo, pag. 177 e seguenti), l’accettazione di una responsabilità di mentoring, che può essere desiderabile per alcuni, è una possibile fonte di stress per qualcuno. Schein registra numerosi fallimenti nell’assunzione di un ruolo di mentor. Alle domande del giovane su “come devono essere fatte le cose, come funzionano le cose, quali sono le norme dell’organizzazione e così via” corrisponde una reazione di elusione della responsabilità. Oppure di interpretazione distorta del ruolo. Un esempio è quella dell’anziano che (1) dice al nuovo impiegato tutte le cose spiacevoli che gli sono successe (di solito basate su proprie disillusioni); (2) fornisce informazioni distorte o una guida fuorviante senza accorgersene; (3) usa la relazione di mentorship per crearsi nuove alleanze personali e crescere in potere: (4) gioca il ruolo del bambino e diventa dipendente dall’impiegato più giovane; oppure (5) usa tutto il proprio potere e la propria esperienza per sottomettere il giovane dipendente ad una specie di rito di iniziazione (“devi cavartela. Come hanno fatto tutti gli altri!”).

Tra l’estremo di volere e saper essere mentore di qualcuno, una sorta di vocazione, e l’opposto che abbiamo appena descritto, l’individuazione del proprio bisogno di essere mentor e del modo in cui soddisfarlo, secondo Schein, è un tema rilevante nella fase che segue la crisi della mid-career. Nello spirito complessivo del libro, deve essere ricercato il migliore fit possibile tra i bisogni della persona (mentor o mentee) e quelli dell’organizzazione. Lo stile di mentorship che può configurarsi, in modo consono ai bisogni del mentor, può essere (pag178, nostra rielaborazione).

Tipi di mentorship generalmente più consoni a mentor che rivestono una posizione formale e di potere

Tipi di mentorship generalmente più consoni a mentor che non hanno (o non hanno più) una posizione formale e di potere

Mentor come persona che apre delle porte

Mentor come insegnante o coach.

Mentor come sponsor

Mentor come modello positivo di ruolo

Mentor come leader di successo.

Mentor come sviluppatore del talento

Mentor come “padrino” (racchiude in sé le tre modalità precedenti)

Mentor come “chioccia” (racchiude in sé le tre modalità precedenti)

 

A ciascuno il proprio stile di mentorship, sembra dire Edgar Schein. Ed è probabile che, come per la leadership, anche la mentorship debba essere situazionale.

Ma vediamo quando è il senior che si fa guidare dallo junior.

 

Il reverse mentoring

La più recente delle configurazioni di mentoring è quella in cui un junior viene affiancato a un senior, con l’attesa che il giovane possa trasferire all’anziano alcune competenze. Ad esempio quelle che vengono attribuite ai nativi digitali.

Per motivi di spazio non elenchiamo la casistica. Ma ci preme sottolineare che la cosa, in base a quanto abbiamo detto sinora, è meno banale di quanto si creda. Perché, come diremo dopo, non è in gioco, nel mentoring, il trasferimento di conoscenze e abilità, ma qualcos’altro.

 

Limiti del mentoring così come lo conosciamo

C’è un’insufficienza, a mio avviso, nei modelli che emergono dal dibattito di cui si legge sulle nuove e le vecchie generazioni in azienda. Ad esempio dall’enfasi sul tema dei millennial che ci sembra dettata da una moda. L’idea basata su un certo modello di marketing interno, di produttività, di motivazione e di employee retention. Un modello che parte dall’idea che un giovane talento sia da ingaggiare e un anziano saggio sia da re-ingaggiare. L’idea che si debba “integrare la diversità” nel senso livellante del trasferimento di qualcosa tra l’una e l’altra generazione, oppure, all’opposto, di utilizzare la diversità per una sorta di divisione generazionale del lavoro. Insomma accorgimenti di sviluppo organizzativo ai quali corrispondono forme di mentoring in cui l’anziano (costretto a stare in azienda perché non ha maturato la pensione), motivato dal suo naturale desiderio di generatività, trasferisce conoscenza al giovane.

Per poi scoprire che questo non funziona. E infatti non trovo nell’esperienza personale, così come in letteratura, casi evidenti di successo di operazioni del genere (al di là di slides di propaganda). Anche perché l’investimento non rende subito in termini di produttività dell’organizzazione. Né giova a sollevare l’anziano dalla propria crisi della seconda età adulta. Le aziende non hanno nessuna disponibilità a fornire alle persone la disponibilità della risorsa tempo per dedicarlo alla riflessione che, come dice la Bateson nella frase in epigrafe, è necessaria per apprendere dall’esperienza. Come scrivemmo in un post precedente, la tendenza è a ridurre lo slack time, quel tempo sabbatico in cui l’humus si rigenera. Nessuna azienda è davvero disposta, al di là della retorica, a rinunciare alla produttività a favore della generatività; a mettere i campi a maggese.

Pertanto i modelli applicati nella mentorship risultano piuttosto ingenui, basati sul metodo di on the job training che in USA chiamano “Follow Joe Around”, che significa “stai appresso a Joe e impara quello che fa” (che in maniera più professionale viene chiamato shadowing). Si pensa che ci debba essere conoscenza “esplicita” e “tacita” da trasferire dal senior allo junior e che questo avvenga, secondo i dettami del Knowledge Management attraverso processi di esternalizzazione e socializzazione, così come di internalizzazione e combinazione.

Nel Simposio di Platone il giovane poeta tragico Agatone vuole sdraiarsi, durante il banchetto, al fianco dell’anziano Socrate. L’errore di Agatone è credere che, a contatto di Socrate, la conoscenza e la saggezza dell’anziano possa fluire verso il giovane, come da un contenitore all’altro. Un errore a cui Socrate si oppone: non si tratta di un pieno che riempie un vuoto. Socrate offre al vuoto di Agatone il proprio vuoto, ad un livello d’astrazione più alto. Quel “sapere di non sapere”, che ci sembra tornare in quasi ogni riposta di Bateson alla figlia nei “metaloghi” a due voci di Mente e Natura e di Dove gli angeli esitano.

Un errore, quello di Agatone, in cui si incorre quando si pensa alla mentorship come un percorso che sazia un vuoto attraverso il trasferimento di conoscenze esplicite e/o tacite. L’errore si ripete anche quando si cerca di proporre una reverse mentorship. In cui si immagina che il giovane possa guidare l’anziano nell’avvicinarsi, ad esempio, alla cultura digitale. Un errore che si può immaginare anche in possibili processi di peer mentorship, tra persone della stessa seniority ma con percorsi di esperienza diversi, come nel caso di Mary Catherine e Jane.

Il problema è – come avrebbe rilevato Gregory Bateson - nella confusione dei tipi logici. Il trasferimento di una conoscenza, non è la stessa cosa della guida in un’ascesa ai principi più generali che connettono. Se mi perdonate l’analogia disinvolta, Virgilio e Beatrice non trasferiscono conoscenza a Dante. La conoscenza è, ad esempio, oltre ad una nozione o a un metodo, uno schema di comportamento in una certa situazione. Che può essere trasferito anche attraverso una procedura o una regola di ingaggio/reazione o la risposta ad una Frequently Asked Question.

Nella gerarchia dei tipi logici, la correzione della mira di un tiratore è cosa diversa dalla ricalibrazione che avviene, ad un livello superiore, nel modo di tirare. Oppure nel cambiamento della scelta di quando tirare (a livello tattico), di dove tirare (a livello strategico), o del perché tirare (a livello assiologico, cioè dei valori).

La vera maturazione non avviene a livello dell’esperienza “pratica”, ma a livello “teorico”, dove per teoria non intendiamo il ritorno ai testi teorici, ma lo sviluppo di una propria teoria del mondo. Come intendeva Bateson quando parlava della visione del “sacro”.

Un secondo errore che si compie nell’immaginare l’utilità di un percorso di mentorship è quello di utilizzare il processo come efficace nel creare allineamento ed insidership. Un insider (secondo il termine di Akerlof) è tale più per l’efficacia di alcuni rituali e simboli (la divisa, la bandiera, le norme restrittive e i ruoli ben definiti) che per un rapporto dialettico e aperto che si può creare con un altro individuo. Apertura che, se si raggiunge l’alchimia delle affinità elettive, può creare divergenza più che di convergenza; uscita piuttosto che retention.

 Conclusioni

Abbiamo pensato di fare cosa utile ai formatori riassumendo nell’unica mappa le tipologie di processi di mentoring che, potendo essere immaginate, sono state immaginate. Il libro di Mary Catherien Bateson ci ha aiutato a tracciare la matrice che era qualche paragrafo prima.

Ciascuna casella della matrice pone un problema distinto nel volersi interrogare sui fattori critici e sugli esiti attesi del processo. Ma a chi ha superato la crisi della mezza età ed è giunto alla seconda età adulta o alla vecchiaia con una visione d’insieme, dall’alto della gerarchia dei modelli, non sfugge che i quattro quadranti della mappa sono tre regioni della stessa terra e che l’età degli attori conti meno delle ragioni dell’agire. La dinamica a cui fa riferimento Schein alla fine degli anni ’70 non è più la stessa e le tre tracce nel dominio del tempo (biosociale, lavorativa e familiare) sembrano destinate ad entrare in una fibrillazione impazzita. I transitori sono più bruschi e frequenti e il mondo accelera; il guadagno di identità di cui parla Akerlof viene continuamente dissipato dall’instabilità.

Nello sviluppo di modelli di mentorship volti ad accompagnare le transizioni e le discontinuità che si susseguono nelle diverse fasi della vita aziendale prolungata appaiono una forza contraria e una favorevole.

1.     Forza 1. Esiste un problema che accomuna i quattro quadranti: la forza sfavorevole che l’accelerazione sembra rinforzare. Una forza centrifuga e distruttiva. Vige un modello della società e delle organizzazioni che offre sempre meno spazio al “lavoro” di riflessione. E qui vorremo utilizzare il termine riflessione anche nel senso di riflettersi negli altri, di rispecchiarsi, o di allontanarsi assieme dalla tela col gesto di Velásquez, ad ogni età, come Jane e Mary Catherine. Una forza ci spinge verso il micro-management della nostra vita chiedendoci focus sul breve termine e sottraendoci la speranza sul lungo termine che determina il soddisfacimento del desiderio di generatività e lo sviluppo di saggezza attiva. La competizione accentuata corrode alla base quel processo di speranza e di fiducia che è alla base di un invecchiamento armonioso del modello di Erikson/Bateson.  L’assenza di reti sociali e paracadute del welfare, mina ancora più profondamente la speranza.

2.     Forza 2. Esiste però un’opportunità che accomuna i quattro quadranti: una possibile forza favorevole che l’accelerazione sembra generare. Una forza centripeta e di coesione, che richiede focus sul lungo periodo. E’ la naturale risposta di difesa alla sollecitazione dell’accelerazione: cercare un supporto reciproco tra le persone per non farsi sbalzare via.  Creare legami costruttivi dentro le organizzazioni. E qui che si richiede alla formazione uno sforzo di immaginazione per ripensare completamente il proprio ruolo in azienda e i modelli che vengono adottati, spesso ancora molto semplicistici: oltre le funzioni di trasferire conoscenza e allineare le persone. Verso un corale growth mindset, reale-interiorizzato e non retorico-propagandistico.

Crediamo che in ciascuno dei quattro quadranti vada cercata organizzativamente una mitigazione della prima forza e strumenti per dare speranza alla seconda. E che questo riguardi molto i formatori. Che sono costruttori di relazioni e non solo di conoscenze.

Compensare la domanda di produttività con quella di generatività e la domanda di velocità con quella di riflessione è una sfida alla quale la funzione della formazione può dare il proprio contributo, non solo nell’attività in aula e oltre l’aula, ma anche affermando con forza il proprio ruolo nella definizione delle strategie d’impresa, nella loro implementazione ed esecuzione. Ci piacerebbe che questo post possa stimolare la presentazione su questo blog di buone pratiche di mentoring nei quattro quadranti della matrice.

 

 

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