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Prima di intraprendere il percorso di Industria 4.0

Invito alla lettura di Come le medie imprese hanno superato la crisi di Salvatore Garbellano, Franco Angeli, 2015

Il piano Industria 4.0, che, come scrive Dario di Vico sul Corriere, mostra i primi risultati positivi per il settore dei macchinari, rischia di rimanere né più né meno di un costoso provvedimento palliativo di rottamazione (di cui beneficeranno transitoriamente  Original Equipment Manufacturer” e integratori italiani e stranieri) se le imprese che rinnovano i propri impianti e sistemi e le aziende italiane che li forniscono, non sapranno cogliere questa finestra d’opportunità per migliorare la qualità della propria strategia, ripensare le modalità di implementazione (in chiave digitale), e curare con grande determinazione l’esecuzione. Tutte cose che richiedono l’ambidestria di saper esplorare il nuovo pur facendo leva sulle capability esistenti, la capacità di coniugare la stabilità di alcune scelte di fondo (built to last) con l’agilità strategica e organizzativa (built to change). Capacità finanziaria e competenze/conoscenze interne all’azienda adeguate, combinate con un po’di fortuna, completano il quadro dei requisiti  necessari per cogliere le opportunità che si aprono.

Per alcune aziende in fase di passaggio generazionale lo sforzo di cambiamento potrebbe, tra l’altro, avvenire in condizioni che potranno essere favorevoli o sfavorevoli in relazione al modo in cui la transizione si sta realizzando. In alcuni settori i benefici dell’innovazione sono a portata di mano, in altri, come l’aerospazio, saranno frutto – come abbiamo scritto - di un lungo, costoso e selettivo percorso di avvicinamento.

Insomma, non è detto che la corsa all’adozione delle tecnologie abilitanti non renda alcune imprese disattente agli scogli che l’acqua bassa della crisi ha fatto emergere oppure che le induca a muoversi verso l’adozione di nuove tecnologie senza essere ancora tecnologicamente pronte. L’investimento in automazione industriale, privo di una buona strategia e di un’adeguata capacità di implementazione ed esecuzione, rischia di automatizzare l’inefficacia e l’inefficienza di un certo modo di interpretare il business. E rischia di incorrere in una sottostima dei costi di implementazione e di roll-out. Non mi spingo a dire che la digitalizzazione 4.0 possa essere dannosa: essa è una condizione di vantaggio competitivo nel momento in cui tutti gli incumbent possono essere in grado di adottarla, oppure quando i nuovi entranti posso essere dotati di tecnologie che fanno la differenza. Ma non è detto che sia una condizione necessaria e tantomeno sufficiente.

Allo stesso tempo potranno maggiormente avvantaggiarsi dell’innovazione quelle imprese che già hanno intrapreso da tempo il lungo percorso del miglioramento continuo, o meglio del lean management, come scrivemmo a proposito di un libro di Arnaldo Camuffo. Anche perché l’acqua bassa non risalirà più.

Un modo pratico in cui, nel management, è possibile migliorare il ciclo strategia-implementazione-esecuzione è quello di vedere dove ha funzionato e dove non ha funzionato. Non perché il metodo induttivo sia privo di trabocchetti, ma perché, avendo a disposizione dei casi (di successo e insuccesso) è possibile, meglio che in un manuale, leggere criticamente le filosofie alla base del cambiamento, i percorsi metodologici che possono essere seguiti e infine (ma solo infine) gli strumenti adottati.

Il libro di Salvatore Garbellano offre e commenta con competenza una grande quantità di casi d’impresa. Ritengo la lettura un “must” per chiunque voglia intraprendere il percorso di innovazione 4.0 in una media impresa. Sono anche convinto che l’esperienza delle medie imprese sia molto significativa sia per le piccole che per le grandi. Considero dunque il libro una lettura propedeutica prima di aprire il capitolo dell’Industria 4.0.

Come nota Giorgio Brunetti in prefazione, i casi presentati nel libro inducono a “rifuggire da impostazioni opportunistiche nelle scelte strategiche”. Ad esempio nella diversificazione, laddove si presenti la seduzione di un’occasione per farlo. Alla base di ogni movimento sulla matrice prodotti-mercati, le imprese eccellenti presentate hanno prudentemente riflettuto a fondo sulle competenze distintive e risorse accumulate nel tempo per muoversi con prudenza nella direzione supportata da un set specifico e ben ponderato di capability e adottando uno “stile di gioco” coerente. Insomma, utilizzando l’appoccio strategico di un fondamentale lavoro di analisi di Leinwand e Mainardi (Il vantaggio essenziale, Franco Angeli, 2013), nel superamento della crisi hanno avuto un premio di coerenza le aziende che sono state disciplinate nell’investire su un numero limitato e coerente di capability essenziali e con la scelta di un “way to play” altrettanto coerente.

La crisi è stato un banco di prova. Le imprese più resilienti, secondo Garbellano, si sono dimostrate quelle dotate di maggiore coerenza mostrando i seguenti comportamenti:

  • Hanno ridotto la dipendenza dal mercato interno ricercando nuovi mercati internazionali;
  • hanno offerto un maggior valore ai propri clienti migliorando prodotti e servizi in base ad un’attenda analisi del valore in uso per il cliente;
  • hanno migliorato e consolidato nel tempo la relazione con i migliori clienti anche con una maggiore attenzione a pre e al post vendita;
  • hanno migliorato il grado di personalizzazione dell’offerta;
  • hanno perseguito una crescita costante con una visione di medio lungo periodo;
  • hanno mantenuto il rafforzato l’identità dell’impresa anche in presenza di una maggiore internazionalizzazione.

“Queste imprese - scrive Garbellano - hanno conquistato la leadership in quanto sono diventate uniche, flessibili, veloci e globali.”

La qualità dei vertici aziendali si è manifestata nella capacità di integrare rendere sinergiche tra loro le capability essenziali in un modo unico, specifico, difficilmente imitabile. “È tramontata la fase in cui il vantaggio competitivo di un’impresa si basava soltanto su un fattore di successo”. In un post precedente abbiamo parlato di un’innovazione orchestrale e combinatoria piuttosto che solista, che poi dovrebbe essere un punto di partenza per il percorso nella quarta rivoluzione industriale.

Garbellano sottolinea l’importanza del processo di rinnovamento progressivo che ha consentito alle imprese di uscire con successo dalla crisi. Un processo «fondato sul “cosa”, “quanto” e “come” era stato realizzato in precedenza». Il passato, dunque, ha contato molto. Le medie imprese non sono startup che spuntano dal prato verde «ma interpretano in modo innovativo quanto hanno fatto nel passato e l’utilizzano per sviluppare il modo nuovo di fare business». Un percorso di accumulazione, per prove ed errori, guidato dai bisogni dei clienti. «Ogni decisione è stata sostenuta da un’attenta valutazione dei rischi, in particolare finanziari, per non esporre l’impresa situazioni critiche, anche in considerazione delle difficoltà ad accedere al credito bancario. »

Le imprese di successo, piuttosto che farsi attrarre dai vantaggi della delocalizzazione, hanno riscoperto l’importanza della prossimità tra la fabbrica, i laboratori di ricerca sviluppo e gli uffici di ingegneria per perseguire un vantaggio competitivo basato sulla velocità e la qualità della risposta alla domanda di clienti. Insomma hanno offerto la massima agilità ad un selezionato gruppo di clienti. Questo insieme di fattori hanno portato a rivalutare il manufacturing italiano come fonte di vantaggio competitivo, anche per la persistenza della domanda internazionale di un prodotto fatto in Italia. E queste considerazioni ci sembrano fondamentali nell’interpretazione del senso della quarta rivoluzione industriale per le medie imprese, ma non solo, che hanno dimostrato di saper resistere alla crisi e di saper innovare con giudizio e intelligenza strategica.

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