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4.0: evoluzione più che rivoluzione (Seconda Parte)

Invito alla lettura di “Industria 4-0: interpretare il nuovo paradigma dello sviluppo”, numero monografico di Industria, Rivista di Economia e politica industriale, 3/2016

 

Illustrazione tratta da: http://www.symestic.com/en/industry-4-0.html

 

Fabbriche in evoluzione

Mi sono occupato di automazione industriale integrata molto prima dell’inizio di quelle tracce rosse e azzurre presentate nel post precedente, a partire dal 1982, all’Ilva, in un momento pionieristico di integrazione tra 1) il livello gestionale che era nei grandi mainframe, 2) il livello dell’automazione di processo basata su modelli matematici che giravano su minicomputer (ad esempio i gloriosi Digital PDP11), 3) il livello delle applicazioni su vasta scala di automazione di base distribuita basata su microprocessori e logiche programmabili che soppiantavano le regolazioni analogiche e le logiche elettromeccaniche cablate, 4) il livello dei sensori e degli azionamenti, 5) l’ambito delle squadre di manutenzione dei sistemi di automazione e strumentazione e, infine 6) l’ambito della supervisione che, allora, abbandonava i monumentali quadri sinottici cablati, e cominciava a utilizzare videoterminali e data logger. La figura che apre il post mostra, come prima immagine, la struttura gerarchica di quella generazione di sistemi d’automazione distribuita.

Ansaldo Sistemi Industriali era un ottimo partner italiano dell’Ilva per la fornitura e per l’integrazione di apparati e di sistemi molto estesi e integrati. 35-40 anni fa il divario tra tedeschi e italiani nella fornitura di sistemi integrati di automazione di fabbrica era, mi sembra, minore di oggi. Oggi è in piena salute (e pronta ad abilitare Industry 4.0 nel mondo) l’italiana COMAU, che si è fatta le ossa nell’automazione industriale degli stabilimenti automotive, così come Ansaldo Sistemi lo aveva fatto in quelli siderurgici 35-40 anni fa. Oggi la metà dell’acciaio mondiale è prodotto in Cina. E’probabile che lì si addensino le soluzioni avanzate di automazione industriale (più o meno 4.0) in quel settore. Ho la sensazione che un certo tipo di quasi-integrazione verticale, tra fornitori e utilizzatori di tecnologie sia una strada buona per il progresso, ma che questo venga qualche volta dimenticato, in Italia e non in Germania, a livello di politiche industriali. Sto qui a ricordarlo, anche se questa è un’altra storia.

Nella stessa azienda, in quegli anni, mi affiancarono a un gruppo di ricerca sull’interazione uomo macchina, anch’esso pionieristico, che era guidato da Sebastiano Bagnara che si occupava di ergonomia cognitiva. Infine, forte di una visione socio-tecnica del lavoro (così si diceva allora), mi occupai, in un team di siderurgici, della progettazione di un’academy dell’automazione industriale da realizzare a Taranto. Lo racconto perché un gran parlare che si fa, nell’era del 4.0, è sui nuovi modi di interazione delle persone con le macchine, delle persone con le persone e delle macchine con le macchine. Cosa che era già d’attualità allora. Dal 1992 a oggi mi sono invece occupato di management e, da allora, ho guardato l’automazione da lontano e l’adozione di tecnologie per l’automazione l’ho letta solo come uno dei modi per conseguire un certo vantaggio competitivo.

Una delle cose che insegno quando parlo dal punto di vista dell’Operations Strategy può essere rappresentata con la figura che segue, nella quale si vede che nel 1955 (avevo un anno), dopo 10 anni di standardizzazione si è intrapreso un tragitto di ritorno alla personalizzazione customer-centrica.  Dopo 60 anni l’industria 4.0 è il proseguimento della mass customization,  già inziata negli anni 80, decennio in cui cominciai a lavorare e nel quale apparivano nuovi sistemi di factory e di office automation. Fra una ventina d’anni (più o meno la data obiettivo del piano industriale cinese) saremo nuovamente capaci di flessibilità, elasticità e personalizzazione.

Dal 1850 al 2050 si potrebbe essere concluso un ciclo di duecento anni che dall’artigianato ci riporterà all’artigianato. Alla personalizzazione: avere esattamente quello che voglio in questo momento e in questo luogo. L’artigianale ascia di selce del neolitico avrà il suo corrispettivo, che oggi non riesco a immaginare, nell’era della post-singolarità. Sono ottimista.

 

Illustrazione tratta da: http://www.symestic.com/en/industry-4-0.html

 

Innovazione combinatoria

Come scrivemmo a proposito di un libro di Gianfelice Rocca, l’imprenditore, per il mestiere che fa, non è uno sprovveduto. Ha l’intelligenza combinatoria più sviluppata di quella degli ingegneri (che fanno un altro mestiere) e, se ha un ostacolo alla sua strategia, prende sul mercato le tecnologie che gli servono per rimuoverlo e si ingegna a combinarle, come il bricoleur di Levi-Strauss. Ammesso che abbia le capacità finanziarie e che si trovi in un settore che remunera gli investimenti. Due condizioni che possono non essere presenti. Eventuali finanziamenti agevolati all’innovazione danno un sollievo molto modesto. Ad esempio posso comprare sensori intelligenti (IoT) e un ERP adeguato per convogliarne i dati, ma non posso dare lo stipendio a un bravo ingegnere o perito, per integrare i processi e i sistemi quando mi è arrivata la fornitura di hardware e software in casa.

Il rischio che il roll out, il ramp up o il go-live del progetto promessi dai fornitori (per usare termini gergali dei venditori) si fermi sulla rampa di lancio o vada out of cost, out of time, out of scope è elevato ed è elevato anche il rischio che lo scenario in cui ho valutato l’investimento sia molto rapidamente cambiato, e che nessuno mi ha avvertito di questo per tempo e che non abbia strumenti di forecasting adeguati, almeno dal mio livello della supply chain.

Immaginiamo che tu sia un imprenditore. Per fare un investimento hai bisogno di informazioni? Ecco che 4.0 ti dà miracolosamente i big data e gli analytics. Che sono però ingredienti di una ricetta. Ma non ti dà anche le risorse per sfornare business intelligence, cucinando in modo significativo i dati. Sono risorse che si pagano: mica puoi utilizzare un data scientist in stage curriculare a 600 euro al mese, o peggio, gratis! Se è davvero bravo, stai sicuro, dopo lo stage ti lascia e va a lavorare per chi ha più soldi di te e che sa bene cosa farsene dei dati. E’ il mercato, ragazzi.

Il fatto che, ad una certa distanza dall’ultimo anello della catena del valore, l’interfaccia col mercato finale, all’imprenditore manchino dati, informazioni, conoscenze e saggezze rilevanti per decidere gli investimenti è solo un aspetto della condizione in cui molte aziende business to business si trovano. Ben vengano strumenti di agevolazione degli investimenti, ma non bastano i super ammortamenti e iper ammortamenti del Piano 4.0 per superare una posizione di debolezza e asimmetria informativa e una carenza di potere contrattuale nelle supply chain globali. Il problema italiano è, come si evince dai contributi a “L’industria”, strutturale.

Noi in Italia – come scrive Baban - abbiamo una percentuale un po’ troppo alta di imprese business to business rispetto a quelle business to consumer. Il tuo basso potere contrattuale induce i tuoi principali fornitori e principali clienti ad approfittarsene, chiedendoti risk sharing ma guardandosi bene di fare il giusto knowledge sharing e profit sharing. Alla faccia del concetto di partnership verticale usato sulle slide presentate ai convegni.

Il caso dell’industria aeronautica

Un esempio che vorrei fare per placare gli entusiasmi sugli effetti epocali e rivoluzionari delle tecnologie abilitanti è quello dell’industria aeronautica commerciale. Nel mercato finale B2C, quello dei voli aerei, la rivoluzione c’è stata da anni e senza aspettare le tecnologie abilitanti (se non per l’acquisto on-line dei biglietti). Una rivoluzione basata sulla customer centricità del modello di business del low cost. In quel settore siamo già da anni nella post-rivoluzione. Non c’è stata ancora invece alcuna rivoluzione nel settore della costruzione degli aerei di linea che è, in certi livelli della supply chain, ancora all’inizio della terza rivoluzione industriale (ad esempio con sistemi ERP ancora poco integrati).

La produzione di aeromobili è meno automatizzata rispetto alla maggior parte degli altri settori industriali. Le linee di montaggio finali sono dominate dal lavoro manuale, così come le aree di assemblaggio delle strutture in cui il lavoro è molto prossimo a quello artigiano.  Ad automatizzare certe fasi con robot di assemblaggio ci stanno ovviamente provando le aziende oligopolistiche in cima alla piramide della supply chain dei grandi aerei commerciali: Boeing e Airbus che possono contare su volumi abbastanza alti e prevedibili di ordinativi.

La prossima introduzione di robot in Airbus e Boeing negli assemblaggi avrà senso indipendentemente dai piani europei o americani di digitalizzazione della manifattura, perché a quel livello si hanno tassi di produzione mensili adeguati. Ma il processo di robotizzazione degli assemblaggi finali è ancora oggi inaffidabile in termini di difettosità ammissibile. Cosa che però troverà prima o poi sicuramente soluzione tecnico-economica per quei produttori integratori, a partire da un certo numero di ordinativi di velivoli.

Questo non vuol dire che le tecnologie abilitanti del 4.0 non sono entrate o non entreranno nella costruzione di aeroplani. Troviamo e troveremo soluzioni per il Product Life Cycle Management, sistemi di visione e puntatori laser, alcuni componenti prodotti con la stampa 3D invece che con altri tipi di lavorazione. Le tecnologie saranno probabilmente adottate prima e più intensamente nel primo livello della fornitura, un po’meno dagli integratori e quasi per nulla nei livelli inferiori della supply chain. Le tecnologie saranno più convenienti e quindi maggiormente adottate nelle attività ripetitive del ciclo di vita del prodotto (ad esempio il service nella motoristica). Insomma non possiamo parlare, nel caso dell’industria aeronautica di una rivoluzione ma di una progressiva e disuniforme adozione di alcune tecnologie. Che non cambia di molto la dinamica innovativa tipica dei processi del settore. Che vedrà alcuni programmi di produzione della Boeing e dell’Airbus come apripista lungo una roadmap tecnologica programmata che coinvolge tutta la value chain, così come è avvenuto i programmi 787 della Boeing e 350 della Airbus sui materiali. Insomma, immagino, ordinaria amministrazione nel settore e nessuna rivoluzione.

Un paragone calcistico

Come dicemmo a proposito della crescita dei requisiti che il progresso richiede alle imprese, recensendo uno studio del BCG sulla SMART Simplicity, giocare la partita oggi non è come la si giocava ieri. E domani ci saranno ancora più requisiti da soddisfare. Come nel calcio di oggi che, richiedendo contemporaneamente atletismo, tecnica, polifunzionalità dei giocatori ecc., non è comparabile a quello di ieri. Un tempo c’era un tipo di innovazione “solista” che, se sviluppato da un’impresa, le garantiva un vantaggio competitivo duraturo. Industry 4.0, proponendo una combinazione di tecnologie abilitanti, vuole suggerire che il vantaggio competitivo deriverà da una capacità “combinatoria”: conseguirà un vantaggio chi sarà più bravo a combinare e integrare le tecnologie. Un tipo di innovazione “orchestrale” che ci sembra completamente diverso da quello “solista”. Sicuramente combinare innovazioni è qualcosa di diverso da adottare un’innovazione e richiede capability dinamiche diverse e una maggiore velocità di esecuzione. Per fortuna, come dicemmo a proposito del saggio di Gianfelice Rocca, in quest’ “ars combinatoria” siamo piuttosto bravi, qui in Italia e potremmo giocarci la partita.

La competizione nell’economia 4.0 somiglierà in qualche modo alla Champions League. Non si avranno chances con una squadra costruita per un campionato regionale. E la squadra deve essere composta dei migliori ingegneri di prodotto e di processo e, aggiungiamo, di manutenzione, dei migliori manager, dei più geniali “scientist” e dai più creativi sviluppatori. Non importa di quale nazionalità, come in una squadra di Champions League. E sarà necessaria una panchina lunga per riuscire nel gioco combinatorio meglio degli altri.

In quale squadra vuol giocare un top player?

Ridimensionato il problema del costo del lavoro di manodopera e di tutti quei lavori non scalabili (vale a dire il cui output in termini di valore è proporzionale alle ore di lavoro), il problema industriale si sposterà sul lavoro scalabile (cioè quello che una volta terminato e pagato continua a produrre valore nel tempo, come il lavoro ideativo e progettuale) e nella capacità delle aziende di attrarre con adeguati stipendi e vantaggi i top player in questo campo. Questo si sposterà anche ai territori, alle città e alle regioni di produzione del valore. Che saranno quei territori che sapranno essere attrattivi per i top player. E’possibile che i cinesi avranno risorse finanziarie per acquistare squadre di calcio e aziende top ranking in occidente. Ma è anche possibile che comincino ad investire per creare, in Cina, luoghi attrattivi per le migliori menti della tecnologia e del management.  In un post precedente le chiamammo “foreste rigogliose”, e le contrapponemmo ai territori in via di desertificazione.

La Cina si avvicina

Il tasso di crescita straordinario delle Cina, “fabbrica del mondo” di questo secolo, si è fondato su investimenti per l’export che hanno sfruttato il basso costo del lavoro. E’stata solo la prima fase di un percorso di sviluppo a tappe forzate. Nei prossimi anni, anche grazie alle tecnologie abilitanti, ma soprattutto per un effetto livellante del mercato globale, la Cina ci assomiglierà sempre di più. Siamo oggi in una nuova fase in cui il Dragone ipertrofico continua a crescere, ma a tassi più bassi che in passato, con un costo del lavoro che cresce il 10% all’anno, con una popolazione che, come da noi, invecchia. I cinesi, che hanno una certa millenaria dimestichezza sia con i processi di lunghissima durata sia con le rivoluzioni culturali, hanno da un po’di tempo aggiustato la propria strategia spingendosi verticalmente a monte della manifattura (ricerca e sviluppo e design) e a valle (marketing e distribuzione) per prendersi quelle quote di valore aggiunto che prima avrebbero lasciato agli stranieri.

Celeste impero o Rivoluzione comunista, l’approccio strategico dei cinesi è sempre molto top down. Anche nel creare il corrispettivo di Industry 4.0 in salsa di soia. Il governo cinese ha lanciato nel 2015 il piano 2025 (CM2025) che ha l’obiettivo di trasformare la Cina nel leader globale della manifattura entro il 2049, anno del 100º anniversario della fondazione della Repubblica Popolare Cinese. Parliamo di approccio top down e settoriale perché Il piano si differenzia molto dai piani industria 4.0 in Europa e negli Stati Uniti che sono bottom-up e trasversali.  Come abbiamo scritto in precedenza, citando l’articolo di Mosconi su L’industria, in Occidente, forse scottati dal cattivo funzionamento di piani dirigisti e centralizzati,  calati in specifici settori strategici, i piani 4.0 e simili si limitano a delineare le tecnologie di riferimento e i progetti di finanziamento, ma lasciano poi alle imprese al mercato ampi margini di discrezionalità. Nel piano cinese, invece, il governo ha definito con una precisa strategia di sviluppo complessivo quali siano i settori d’interesse, alcuni maturi ed altri high tech. Ad esempio è sostenuta la grande meccanizzazione agricola che deve compensare i flussi dall’agricoltura all’industria, dalla campagna alla città  (problema che non tocca l’Europa e gli USA che hanno superato da anni quella fase). Ma non mancano i settori poco maturi dell’high tech in cui, partendo in tempo, ci sono divari più facilmente colmabili per sperare di essere leader nel 2049. Il piano è sostenuto da un investimento in ricerca dell’2% del PIL che è maggiore di quello della media europea. Chi avrà ragione tra i due poli e i due approcci? Chi vivrà vedrà.

Non “troppa tecnologia!”. Troppo poca tecnologia

La paura luddista per l’innovazione tecnologica è sbagliata. Perché non dobbiamo porci il problema della troppa tecnologia, ma quello della troppo poca tecnologia. Il progresso tecnologico, che da 15 mila anni determina una meccanizzazione e un’automazione crescente in modo esponenziale, ha portato mediamente un innalzamento della quantità e della qualità della vita nel mondo fornendo più cibo, istruzione, medicine, mezzi di trasporto e di comunicazione. Nel progresso tecnologico dovrebbero essere comprese azioni di ingegneria dei sistemi volte a riequilibrare gli squilibri, a contrastare l’amplificazione di fenomeni indesiderabili e l’attenuazione di fenomeni desiderabili, a creare volani per la stabilità e organi agili di compensazione, ammortizzazione e adattamento.

Se si immagina la quarta rivoluzione industriale come l’effetto di un insieme di sette o otto tecnologie abilitanti, adottate grazie a strumenti di finanza agevolata, non solo stiamo scambiando per una rivoluzione qualcosa che non lo è, ma stiamo ignorando il significato profondo della parola rivoluzione. Che contiene in sé il senso esaltante di una rinascita, di una rigenerazione, di un progetto, di un cambiamento di paradigma.

Dovremmo fare maggiore attenzione alle parole che usiamo per moda e ai concetti e ai valori che esse veicolano. Dovremmo anche stare più attenti alla verità delle cose che ascoltiamo e riferiamo. Perché ci si innamora delle parole, degli slogan, delle formule. E si credono veri anche fatti che non sono veri solo perché sono raccontabili. E il web non aiuta in questo. Si è schiavi delle mode. Si ragiona per stereotipi.

Quella risposta “storica” di Ciu En-Lai sulla rivoluzione francese, con cui abbiamo cominciato la prima parte di questo contributo, è una bufala. Ciu En Lai, quando rispose “è presto per giudicare”, non si riferiva alla rivoluzione francese ma al maggio francese del ’68. La sua risposta si riferiva, in modo tempestivo, ad un fatto appena accaduto. Di cui non si poteva sapere se fosse una rivoluzione oppure no. Ma abbiamo ricordato quella frase, travisandola, attraverso il nostro stereotipo della pazienza cinese e il piacere del sensazionalismo.

Il numero della seria rivista di politica industriale che ho suggerito di leggere, ci può aiutare a riportare nelle giuste dimensioni il fenomeno di Industry 4.0 e di predisporci alle sfide che verranno con una crescente saggezza.

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