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Smart Working: oltre Il Welfare, un nuovo modo di progettare l’organizzazione e la competitività

Da molto tempo è in corso un interessante dibattito (e molte esperienze concrete) su temi di grande attualità che riguardano la relazione fra persone e organizzazione come: la produttività, i tempi e i luoghi del lavoro, il controllo e la valutazione della prestazione, il benessere organizzativo, l’esercizio della leadership, le nuove forme di organizzazione.

Oltre la dimensione interna all’azienda, si potrebbe continuare includendo i modelli di business che aiutano a garantire la competitività dell’impresa.

Li cito tutti insieme perché quando, sempre più spesso, si parla di concetti e definizioni sostanzialmente convergenti (lavoro flessibile, lavoro agile, lavoro smart) mi accorgo come le interpretazioni, e soprattutto le declinazioni che si percepiscono dalle diverse applicazioni reali, siano spesso limitate o volutamente limitanti.

Voglio contribuire alla conversazione che si sta sviluppando su questo blog con alcuni pensieri personali che mi vengono dall’esperienza diretta di uomo d’azienda che si occupa di persone e che cerca di scrutare (e spesso fare qualche incursione) oltre la frontiera organizzativa e professionale in cui spesso la nostra comunità di mestiere si autoconfina.

LO SMART WORKING COME "PIATTAFORMA DI CONFINI"

Quando penso allo smart working, più che a un progetto penso a una piattaforma dai confini in continua evoluzione che ha molto a che fare con il futuro del lavoro e per molti versi delle aziende.

Pensare in chiave di piattaforma (è una parola che sta riscuotendo grande successo e corre il rischio di consumarsi rapidamente) richiede anzitutto un approccio multidisciplinare dove tutti i soggetti coinvolti devono imparare, oltre che a collaborare, a invadere intelligentemente i terreni altrui.

Le attività che seguono rappresentano un esempio di una buona distribuzione dei ruoli e delle attività all’interno di un’organizzazione per avviare un’iniziativa di smart working:

  • HR* disegnare un piano di welfare, proporre e sottoscrivere un accordo sindacale per il lavoro remoto, garantire la gestione delle presenze a distanza, formare le persone e i manager, gestire gli aspetti amministrativi relativi alle adesioni, monitorare l’utilizzo del lavoro flessibile.
  • Organizzazione* disegnare il processo di gestione del lavoro remoto e dell’uso delle attrezzature, fornire istruzioni operative alle strutture.
  • IT* garantire la fornitura delle attrezzature, della connettività e della sicurezza necessaria a operare da remoto
  • Real Estate* assicurare la disponibilità di spazi e postazioni di lavoro presso le sedi scelte come hub per il lavoro a distanza

Ora provate a rileggere i punti qui sopra facendo precedere al posto dell’asterisco la frase “non può limitarsi a…”.

Quando queste funzioni aziendali aprono i loro confini e mettono in comune la loro expertise, possono verificarsi effetti molto positivi in termini di qualità realizzativa e affidabilità delle soluzioni.

Quando a questo si aggiunge la voce e l’intelligenza del cliente interno rappresentato dalle persone destinate a fruire dello smart working, e un enzima costituito da un po’ di metodo (bastano pochi tools di design thinking ben selezionati dalla copiosa letteratura sull’argomento) possono verificarsi effetti felicemente imprevedibili e soprattutto capaci di spostare progressivamente i confini della piattaforma.

LO SMART WORKING OLTRE IL WELFARE

Quanto sostengo è frutto di letture e riflessioni, di osservazione di diverse esperienze, ma è soprattutto parte di un percorso che, insieme a molte persone, stiamo conducendo all’interno della nostra azienda.

Pensare allo smart working non solo come un’importante iniziativa di welfare, ma anche come a un percorso di sviluppo, consente di scoprire e sfruttare interessanti opportunità per:

  • ridisegnare, in modo condiviso, il patto fra organizzazione e persone
  • “mettere al lavoro” i vincoli e sperimentare nuove soluzioni
  • far evolvere i comportamenti delle persone verso nuove forme di responsabilizzazione
  • rendere più agili o ripensare alcune modalità o processi consolidati (pensate alle riunioni e alle modalità di presa delle decisioni)
  • utilizzare meglio le tecnologie disponibili e adottarne di nuove
  • reimmaginare le funzioni d’uso degli spazi aziendali e non solo aumentarne il “load factor”
  • valorizzare asset spesso sottoutilizzati (come la storia e cultura dell’organizzazione)
  • ripensare alla leadership e al concetto di controllo in modo più flessibile
  • immaginare e prefigurare l’organizzazione che verrà anche dal punto di vista dei modelli che la caratterizzeranno.

In un momento in cui i concetti di competizione, concorrenza, produttività, tendono a sfumarsi e compenetrarsi, è arrivato il tempo di progettare, non solo una nuova relazione fra l’impresa e le persone, ma il concetto stesso di competitività che può far leva sull’intelligenza talora non espressa all’interno dell’organizzazione.

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