09262017Tue
Last updateThu, 21 Sep 2017 2pm

Smart working per smart people. Siamo a posto così?

Non so se il titolo è appropriato. Ci penserò alla fine. Ciò che mi è chiaro – e per questo ho voluto rispondere al bel post di Stefano Za – è che con l’espressione “smart working” (o con varianti come “flexible working”) si intende ormai rappresentare situazioni lavorative che ben interpretano l’attuale momento di trasformazione competitiva delle imprese, del lavoro e della vita delle persone, delle opportunità offerte dai contesti metropolitani.

Non ci sarebbe molto altro da dire. Senonché forse ancora non se ne è compreso bene il significato e gli impatti.

Concordo sul fatto che la tecnologia non è l’unica spiegazione dello smart working, che è da considerare solo come un fattore abilitante (enabling). Ma non è stato sempre così? Ogni passaggio, più o meno graduale o discontinuo nelle forme e nei comportamenti organizzativi, non è sempre stato preceduto e accompagnato da innovazioni tecnologiche che hanno o accelerato (la catena di montaggio) o trasformato (la telefonia mobile) i modi di lavorare e di relazionarsi delle persone? Difficilmente le organizzazioni gerarchico-funzionali sarebbero passate ad un funzionamento per processi se non vi fosse stato il supporto di sistemi informatici integrati (SAP, per intenderci); analogamente, il modello a “rete globale” sarebbe stato inimmaginabile prima di Internet.

È tuttavia altrettanto evidente che le evoluzioni strutturali che hanno ridotto parecchio i tratti gerarchici e funzionali dell’organizzazione classica non sarebbero stati possibili se non fosse avvenuta anche una trasformazione dei soggetti organizzativi, non solo più scolarizzati e cognitivamente aperti, ma soprattutto più consapevoli del fatto che il successo professionale non dipende solo dall’azione individuale ma anche dalla capacità di sviluppare relazioni collaborative con gli altri.

Tutto ciò per dire che lo smart working non è un fungo che in un’alba di tarda estate fa capolino dallo strato di foglie e humus in un bosco irrorato da un acquazzone pomeridiano.

Ciò che intendiamo con smart working appare quindi come risposta coerente e comprensibile ad una serie di cambiamenti “co-evolutivi” che, nel loro convergere, hanno trovato una forma compiuta (anche se ancora in divenire) che indichiamo con questa espressione. A riprova di ciò vi è il fatto che, da qualche anno, non molti in realtà, si è rinnovata la tendenza all’invenzione di nuovi modelli organizzativi. Esauritasi da tempo la stagione massimamente creativa (’80-’90) dei processi, della qualità totale, dell’organizzazione lean/flat o customer/service oriented, con quello che Za indica essere “l’avvento definitivo dell’era del post-fordismo”, assistiamo ad una nuova proliferazione di modelli: andando aldilà dell’adhocracy mintzberghiana, holacracy, open organization, leaderless organization, freedom management… e ne sto sicuramente tralasciando altre.

Qual è il punto a mio avviso che merita che si apra un dibattito? Non tanto il dubbio che si tratti di un “ritorno al futuro” prodotto dell’astuzia del capitalismo nostalgico della catena di montaggio quando non della costruzione delle piramidi. Piuttosto, quando Za parla di precarietà, controllo, stress ecc., individua una questione per me (psicologo e psicosocioanalista) fondamentale.

Diciamola così: dopo che l’Ing. Taylor ebbe escogitato un modello di organizzazione del lavoro adatto a una manodopera analfabeta e cognitivamente poco attrezzata, i cambiamenti successivi hanno messo generazioni di giovani lavoratori nelle condizioni di rispondere, magari con fatica e apprensione ma con successo, alle aspettative delle imprese, non solo di quelle occidentali ma anche di quelle delle economie emergenti; si pensi alla capacità diffusa di lettura di documentazione operativa, controllo di macchinari complessi con sistemi di comando a video, gestione di comunicazioni intra-organizzative. Non vi è dubbio che i Millennials, da un punto di vista cognitivo, siano perfettamente adeguati e coerenti con lo smart working e con la flessibilità “h24”. Il che vale, con buona approssimazione, anche per gli altri lavoratori in forza (che di solito con l’età e l’esperienza colmano i gap cognitivi rispetto ai colleghi più giovani).

Sono meno certo che, sul piano delle emozioni, gli stessi individui – giovani e meno giovani – siano adeguatamente attrezzati per gestire le vere conseguenze dello smart working: un multitasking al quadrato (dove non si tratta più di gestire una pluralità di compiti, ma di allineare casa e lavoro, privato e pubblico, impegni e desideri); un’autonomia reale (niente affatto ridotta dal controllo remoto esercitato dalle tecnologie) che rischia di far saltare non solo i confini spaziali ma anche quelli temporali; un’interazione, reale o virtuale, con una rete sempre più ampia di interlocutori e partner professionali.

Una volta la Levi Montalcini motivò il pericolo di autodistruzione dell’umanità derivante dalla disponibilità delle armi atomiche con la crescita troppo rapida dei lobi frontali della corteccia cerebrale (la “neocorteccia”). Ecco, forse siamo alle prese con qualcosa che, in piccolo, vi si avvicina. Esigenze delle imprese e disponibilità di tecnologie abilitanti offrono agli individui l’opportunità di esprimere comportamenti organizzativi di gran lunga più ricchi (cioè soddisfacenti, empowered, responsabilizzanti, relazionali) di quelli solo del recente passato. Sul cognitivo ci siamo. Sull’emotivo non so. Quindi, tornando al titolo, smart working per smart people. D’accordo. Starei solo un po’ attento alle reazioni del paziente. Burn-out alle viste. Ma, come sappiamo, ci sono strumenti a iosa per sostenere gli individui. Magari ne parlo in un prossimo post.

 

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