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Last updateTue, 04 Sep 2018 2pm

Smart working e competitività: oltre il welfare aziendale

Non sono un esperto di smart working e “faccio mie” le indicazioni che emergono dai post introduttivi a questa discussione, su cui concordo in larga parte. Da anni tuttavia, mi occupo di come i driver competitivi, mercato e tecnologia impattano sui modelli di business e in questa chiave intervengo sul tema.

Le pratiche di smart working sono ancora molto “interne” ed orientate al welfare aziendale

Le esperienze osservate in diversi contesti sono ancora molto ancorate a pratiche e logiche molto interne alle imprese. La maggior parte delle iniziative sono infatti molto incentrate sul tema del “welfare aziendale”. La flessibilità lavorativa e la riduzione del disagio da spostamento sono ritenuti fattori importante per i lavoratori e sono numerose le pratiche che abilitano processi di questo tipo. I risultati che emergono sono interessanti, tuttavia ancora molto collegati a una visione tradizionale di impresa. La dimensione del “life balance”, predomina, l’aspetto principale è quello di restituire al lavoro e al luogo di lavoro dimensione di accoglienza, ascolto e non ostilità. Accanto a queste dimensioni, emergono decisioni più operative, quali quelle di recuperare efficienza nella distribuzione dei posti di lavoro, nella sostanza spazi più piccoli e più razionalizzati. Il legame con la competitività è ancora parziale, se non in una logica di rapporto win win azienda lavoratore/lavoratrice in termini di costi. 

Quali regole aziendali certe condivise riguardo all’utilizzo positivo dello smart working?

Tuttavia emergono alcune riflessioni di un qualche interesse, come alcune analisi condotte da Microsoft attraverso un recente sondaggio interno, condotto fra i dipendenti. Ecco i dati principali: lo smart working interessa circa 50 per cento della popolazione, in forme e tempi diversi, per oltre sei giorni al mese; Il 79% di chi lo pratica dichiara di essere più produttivo. La collaborazione fra colleghi e team è invece incrementata secondo la metà di loro. E la cosa più interessante è che il 76 per cento degli intervistati chiede regole certe e condivise sullo smart working, per istituzionalizzare e rendere processuale, e non episodico, l’utilizzo di forme di smart working (Repubblica, 23 maggio 2017). Come dire, lo smart working facilita i processi di integrazione, riduce l’impatto sociale e politico della relazione, sposta i contenuti su una dimensione prevalentemente tecnica.

Evoluzione dei modelli di business aziendali e modelli di smart working

Accanto a questa dimensione prevalente, vi sono altre sperimentazioni di un certo interesse, maggiormente collegati ai modelli di business. Le aziende della tecnologia sviluppano applicazioni e sistemi che sperimentano al loro interno, prima di immetterli sul mercato per altre aziende, è il caso di Vodafone Italia, sempre nell’articolo citato. Esempi in tal senso sono facilmente reperibili in letteratura e esistono numerosi osservatori sullo smart working che mappano e danno evidenza di pratiche originali e interessanti all’interno del quadro di riferimento descritto ( cfr fra gli altri Osservatorio Smart working Fondazione Istud e Osservatorio Politecnico school of Management). La mia sensazione, tuttavia, è che se lo smart working rimane circoscritto a questa dimensione, ben presto le sue innovazioni rientreranno nelle routine organizzative e verrà meno il suo potenziale propulsivo in chiave di cambiamento.

Smart working ed ecosistema digitale: dall’organizzazione verticale a quella orizzontale  

Il dato più interessante, fra le cose dette e scritte sullo smart working, secondo la mia prospettiva,  è la creazione dell’ecosistema digitale, in cui la tecnologia, abilitante, ha reso più orizzontali e basata sulla competenza i legami che connettono le diverse unità lavorative, sia esse umane che aziendali. Una spallata, forse decisiva, alla prospettiva gerarchica dell’organizzazione e a una visione tipicamente “verticale” del processo decisionale e dell’organizzazione del lavoro. Quali caratteristiche ha oggi l’ecosistema digitale, e non?

Lo smart working come leva per promuovere l’innovazione e la collaborazione nell’ecosistema digitale aziendale ed interaziendale

L’ecosistema è una forma, per certi versi, un campo organizzativo costituito da diversi elementi. In primo luogo ci sono le aziende, aggregate per specializzazione flessibile, che attivano fra di loro legami costruiti sulla catena del valore, in una logica di integrazione sulle attività a monte e a valle. Nell’ecosistema le imprese competono sempre meno in una logica individuale, ma sempre di più si propongono nella competizione internazionale come un sistema di impresa. I legami possono essere più o meno formalizzati, tattici o strategici, tuttavia sono parte integrante del modello di business. L’ecosistema prevede forme di integrazione nei modelli di business, embrioni di piattaforme dove business model incrociati attivano nuovi sistemi di cooperazione. Il tema dei big data si concretizza e si manifesta soltanto nelle piattaforme, per richiamare la riflessione sul post, l’ecosistema digitale. 

In secondo luogo ci sono le persone. La loro appartenenza è sempre aziendale, tuttavia emergono aggregati chiari e efficiente di network e community di pratiche, dove la competenze aggrega gli individui e i confini organizzativi si sfumano. Sempre più il nuovo confine organizzativo diventa l’ecosistema, che diventa l’unità di analisi ed è costruita su una competenze esperta. La sfida oggi non è soltanto quella di connettere e abilitare i brain working, naturalmente orientati alle partiche di smart working, ma estendere l’utilizzo in chiave strategica a tutti i lavoratori, così come le indicazioni sull’Open innovation e la democratizzazione del processo di innovazione indicano. 

In terzo luogo ci sono le istituzioni, pubbliche e private, le organizzazioni pubblici e private di sostegno e rappresentanza, gli enti formativi che costituiscono lo snodo in cui si smista il knowledge, lo si codifica e condivide sui diversi target di analisi. Anche in questo caso, il tema principale non è solo l’efficienza del processo erogato, ma la capacità di essere connesso e di scambiare valore con gli altri attori della rete. Una customer centricity istituzionale, ancora solo nelle teoria dei processi immaginati, selettiva, proattiva e in sintonia con le priorità costitutive dell’ecosistema.

Lo smart working come fattore abilitante per connettere i vari punti dell’ecosistema e come fattore di promozione culturale

Sul driver della competenze e sul sistema che si crea vengono attivate iniziative di sostegno specifiche, faccio riferimento in questo caso al Piano Calenda su Industria 4.0 in Italia, sulla necessità di attivare processi di connessione fra attori e sistemi nella proposizione di nuove logiche e nuovi modelli di business. La distinzione fra super ammortamento e iper ammortamento in questo quadro è perfettamente in linea con il focus appena descritto.  La tecnologia a servizio del processo di competitività e non esclusivamente vettore per recuperare efficienza, fondamentale nel breve periodo, meno sostenibile nel medio lungo. In questo quadro lo smart working è un fattore abilitante, per connettere i vari punti sparsi dell’ecosistema, ma è anche un vettore culturale, in quanto propone una chiave di lettura che supera i confini organizzativi tradizionali, mette al centro della competizione la competenza, abilita accanto all’impresa attori diversi che hanno il ruolo la funzione di facilitare il processo di connessione e combinare in chiave di business i diversi apporti. Ci sono esempi crescenti in tal senso, sperimentazioni che fanno perno su istituzioni hub, in cui lo smart working diventa in qualche maniera il tessuto connettivo su cui si innesta il potenziale di rete e in cui nuovi rapporti e nuove forme di distribuzione di conoscenza e valore si interconnettono all’interno dell’ecosistema. Questi sistemi, formativi e aziendali, oggi competono a livello internazionale, fanno leva sul made in Italy ma si muovono in una logica di rete in chiave transnazionale. E sono i sistemi che stanno meglio, che sono osservati e studiati a livello internazionale e che attivano connessioni evolute e per certi versi sorprendenti in termini di combinazioni. Osservare e darne visibilità significa valorizzare il potenziale smart del working, guardare solo i processi di miglioramento interno significa depotenziare il valore e riportare al centro del processo di cambiamento l’unità di analisi azienda, protagonista individuale di un processo di crescita affaticato e minacciato dalla competizione internazionale.

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