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Last updateTue, 04 Sep 2018 2pm

Le sfide di Human Resource Management dello Smart working

Il lavoro senza tempo e senza luogo

Sono in molti a pensare che l’epoca in cui siamo entrati sarà ricordata soprattutto per la sua attitudine a ridisegnare progressivamente il lavoro facendolo diventare “senza tempo e senza luogo”. Un lavoro che conosce nuove forme rese possibili dalla tecnologia che, grazie a potenti devices sempre più smart e a piattaforme collaborative, rendono marginale – facendogli perdere quella centralità ricoperta per tutto il secolo scorso – l’individuazione del luogo (azienda, fabbrica, ufficio) dove erogare la prestazione. Non solo. Ormai, questi strumenti intelligenti consentono agli stessi lavoratori di diventare proprietari dei mezzi di produzione, facendo potenzialmente saltare una premessa attorno alla quale abbiamo costruito l’impalcatura culturale, giuridica, sociale del lavoro subordinato, ossia che l’imprenditore - proprio perché proprietario dei mezzi di produzione, e diversamente dal lavoratore - si deve assumere i rischi dell’organizzazione dell’impresa. Sono destinati a crescere e diffondersi così quelli che Dario Di Vico ha chiamato “lavori senza tempo”, espressione che coglie appieno questa loro caratteristica di liberare il lavoratore da vincoli temporali etero diretti per apparire sempre più autonomi.

Verso il lavoro autodeterminato?

Oltre al luogo del lavoro, dunque, salta anche il tempo. La flessibilità, considerata un tempo diritto da conquistare a fatica, oggi è guardata da una diversa prospettiva. Viene esaltata come una virtuosa esigenza dell’organizzazione produttiva cui adeguare tempi e luoghi – avremmo detto nel secolo scorso – di “svolgimento della prestazione lavorativa”. Un’esigenza virtuosa anche perché consente maggiore libertà alle persone, lasciando supporre uno scenario in cui sarà possibile svincolarsi progressivamente dal potere di determinazione dell’impresa cui il lavoratore si assoggetta attraverso il vincolo della subordinazione. Un’esigenza virtuosa, infine, perché capace di riposizionare l’asimmetria del lavoro riconoscendo al collaboratore il potere di “autodeterminare” anche l’orario, scegliendo in una sorta di menu l’opzione più favorevole. Dunque, sembrerebbe arrivato il momento di svolta: grazie alla tecnologia e a un diverso atteggiamento (interesse) delle imprese si aprono nuove vie e opportunità sin qui non immaginabili perché la persona che lavora possa realizzarsi pienamente. E’ una lettura che conferma l’idea di quel ruolo di progressiva e maggiore responsabilizzazione che viene riconosciuto all’individuo nella costruzione, lungo tutta la vita, del suo percorso di crescita, sviluppo e carriera. Un tratto questo che fornisce anche una chiave di lettura utile – come ho scritto altrove - per cogliere l’evoluzione del people management del XXI secolo. Una tendenza, del resto, cui rendono testimonianza ormai numerose pratiche di gestione delle risorse umane, per esempio quelle che si muovono nella direzione di un uso sempre più diffuso di strumenti di auto-valutazione, auto-sviluppo, auto-formazione, auto-apprendimento, auto-narrazione ecc.

Di chi sarà il tempo di lavoro? Quali implicazioni per le politiche e gli strumenti di reward management?

A questo punto potremmo domandarci quanto la spinta verso il modello di autodeterminazione nel lavoro – vero o apparente che sia – sia compatibile con quella “subordinazione” (e le sue caratteristiche, prima fra tutte l’eterodirezione) che resta il paradigma ispiratore del Jobs Act. Semplificando molto, c’è una questione centrale che ruota attorno a questa domanda: il tempo di lavoro nel futuro (prossimo) di chi sarà? Sarà sempre dell’imprenditore, che potrà dunque organizzarlo per produrre e scambiare beni e servizi realizzando così gli obiettivi del progetto d’impresa? O piuttosto il tempo sarà del lavoratore, che potrà a sua volta organizzarlo in autonomia per offrire competenze, servizi, pensiero, energia? Nel primo caso non potremmo che muoverci all’interno di uno schema retributivo prevalentemente fondato sul tempo come misura di determinazione della retribuzione delle attività di lavoro (“operae”), anche se mitigato dagli strumenti già disponibili che collegano parte della ricompensa a obiettivi (individuali, di team, aziendali, di gruppo) che individuano forme d’incentivazione della prestazione e/o di partecipazione dei lavoratori all’impresa. Nel secondo caso, invece, lo schema retributivo vedrà spostare il suo baricentro verso il risultato (”opera”) individuato anche come fonte da cui trarre i criteri che legittimano e misurano la ricompensa. Come saranno allocati allora i rischi del lavoro nell’epoca della trasformazione digitale e dei lavori senza luogo e senza tempo? Il reward management  sarà sempre più orientato, per usare un’espressione di Luigi Olivieri, da una logica del “ti pago se” che soppianterà progressivamente quella del “ti pago per”? Dovremmo allora riscrivere testi e pratiche HR.

Tutti imprenditori in un unico e globalizzato open-space?

Questi primi tre lustri del nuovo secolo offrono dunque a studiosi e pratictioner dello HRM numerose piste per esercitare la riflessione, il confronto e la sperimentazione. Tra queste spicca per la sua portata quella che lascia supporre un assottigliamento progressivo della distanza tra l’imprenditore e il dipendente. Fare l’imprenditore è stato sempre un privilegio di pochi. La prospettiva però può essere cambiata, perché ora ci sono fattori che aprirebbero questa possibilità a molti. Possiamo assumere però l’ipotesi che tutti abbiano questa vocazione e che vogliano diventare davvero imprenditori, assumersi i rischi conseguenti e autodeterminare il proprio lavoro? La filosofia del lavoro agile e le forme di smart working, insieme alle opportunità offerte dalla tecnologia, sembrerebbero incentivare questa ipotesi. In questo scenario, sarebbe appropriato guardare al tempo come criterio più adeguato per determinare la retribuzione, o non sarebbe preferibile puntare diritti al risultato? Tirando le fila del discorso, il nostro pianeta potrebbe diventare così un unico e globalizzato open-space senza orario, dove le persone continueranno a lavorare, certo, disponendo però dei mezzi di produzione divenuti nel frattempo ancora più smart (e accessibili) e senza dover più sopportare (almeno sembrerebbe) il peso della direzione altrui. D’altro canto, perché non dobbiamo credere che ciascuno di noi sia in grado di darsi la direzione che vuole? E’ una visione indubbiamente affascinante, ma che a mio modo di vedere resta da discutere nelle premesse e nelle implicazioni. Quel che appare certo è che le opportunità da cogliere per accrescere il benessere sono numerose, ma non possono mettere in ombra che la trasformazione ci interroga (e interroga le leadership HR) anche sulla visione dell’essere umano e del lavoro che abbiamo o che vogliamo. Per esempio: che atteggiamento vogliamo avere riguardo le nuove fragilità che scopriremo? Come possiamo prendercene cura per non lasciarle ai margini? E’ questo un territorio su cui sperimentare inedite forme di welfare aziendale? Credo che la cosa importante sia,  da un lato, non sottrarsi alle istanze di cambiamento, dall’altra però mantenere viva l’attenzione sulle ricadute per la “buona vita” delle persone che è il bene irrinunciabile verso cui tendere. 

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