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Last updateTue, 04 Sep 2018 2pm

Essere o diventare smart worker?

Non lo sapevo, eppure sono una smart worker. Lo ero ancora prima che il termine venisse coniato. Ma ne ho preso coscienza solo quando Raul Nacamulli mi ha proposto di scrivere un articolo su questo tema. La mia reazione istintiva è stata “non sono un'esperta di smart working” e lui, in tutta risposta: “sì, ma tu sei una smart worker!”.

In effetti, fin dall'inizio della mia carriera professionale, oltre 20 anni fa, non mi sono mai posta il problema dell’orario e del luogo di lavoro, né del possesso di una scrivania, ma di fare bene il mio lavoro per essere all’altezza delle aspettative dei clienti, di far crescere la mia reputazione professionale e coltivare un network di relazioni, di tenermi aggiornata affinché le mie competenze non diventassero obsolete o poco interessanti per il mercato del lavoro, di organizzare il tempo personale in modo da non essere inghiottito da quello lavorativo. Mi sono abituata a fare riunioni in videoconferenza e avanzamenti di progetto via skype, a usare archivi condivisi in cloud e strumenti di co-writing e di shared project planning. I miei collaboratori lavorano in gruppi che si aggregano e ricompongono sulla base di progetti, sono misurati sui risultati e non sul tempo passato in ufficio, hanno orari flessibili e possibilità di organizzare il lavoro in autonomia, anche da casa. Siamo legati da relazioni di fiducia e di collaborazione. Generalmente, remiamo tutti nella stessa direzione, prendiamo decisioni rapide, cerchiamo di semplificare i problemi e di velocizzare i tempi di consegna verso i clienti. Viviamo in un’organizzazione piatta, con pochi livelli gerarchici e molto scambio interfunzionale.

Queste sono le regole che chiunque lavori in una società di consulenza conosce e applica tutti i giorni, ma anche chi fa il rappresentante, lavora in una start up, ha un’attività in proprio o è un libero professionista. Per tutti costoro lo smart working non è una novità, sono nati con un profilo da smart worker, senza bisogno di diventarlo. Quali riflessioni si possono invece fare per chi smart worker vuole diventarlo o per le aziende che stanno avviando politiche di smart working?

Fra le tante variabili che a mio avviso possono far funzionare un sistema di smart working in un’organizzazione complessa (e senza con questo avere alcuna velleità di essere esaustiva), ne ho selezionate due, che mi toccano particolarmente e che riguardano alcuni valori che dovrebbero essere alla base di una cultura organizzativa “smart”, ovvero: l’uso del tempo e l’orientamento all’auto-sviluppo.

Analizziamole una alla volta.

IL TEMPO COME PRIMO VALORE DI UNO SMART WORKER E IL DR. SLOW COME PRIMO NEMICO

Che cosa è “in” e che cosa è “out” nella cosiddetta epoca post-app? Che cosa piace agli smart worker?  Innanzitutto, avere tempo libero. Non solo perché il tempo è la nuova dimensione del lusso, ma anche perché le ricerche rilevano che, in particolar modo le generazioni che si affacciano sul mondo del lavoro, desiderano avere tempo per sé, la famiglia, gli amici. Non aspirano a essere work alcoholic. Sono finiti gli anni 90 e la retorica dell'esserci a tutti i costi. Dire che si è fatto tardi in ufficio è segno di disorganizzazione e motivo di imbarazzo, non è più motivo di vanto o sinonimo di successo.

Gli smart worker desiderano anche processi decisionali semplici e veloci, e discussioni consistenti e concludenti. Anche qui si tratta di usare bene il tempo e di adottare nuovi comportamenti manageriali. In un’epoca di sovrabbondanza e caos comunicativi, l’aspettativa delle persone è quella di disporre di informazioni chiare, complete e formulate con cognizione di causa, e di evitare discussioni faziose o stalli decisionali. È la premessa del pensiero agile e dell’agire veloce, come veloci e sempre più serrati sono i ritmi con cui cambiano prodotti, servizi e progetti. Ci sono tanti “lussi” nelle organizzazioni che confliggono con questa premessa: il lusso di fare molte riunioni, di posticipare le decisioni, di ritornare sulle decisioni, di prendere tempo, di cercare il consenso del capo prima di quello del cliente, di impaludarsi in conflitti di ruolo.

Diciamo che questi lussi, in un sistema di smart working, andrebbero aboliti. Si potrebbe per esempio introdurre una sorta di bilancio dell’uso del tempo, valutarne le aree di spreco e ridistribuirlo. Uno smart worker dovrebbe sempre porsi la domanda: se ogni minuto del mio tempo dovesse essere pagato da un cliente, il mio tempo sarebbe sempre spesato? Quale cliente sarebbe disposto a pagare perché io partecipi a questa riunione o perché io entri in conflitto con questo collega? Che valore aggiunge un comportamento piuttosto che un altro rispetto al risultato da ottenere? Sto agendo nel modo più produttivo e che utilizza al meglio il tempo che ho a disposizione?

Per essere uno smart worker ci vuole coraggio di assumersi responsabilità, forte orientamento al risultato, e volontà di combattere il “dr. Slow” che si annida dentro ciascuno di noi, ovvero tutti quei meccanismi psicologici e organizzativi che ci portano a perdere tempo o a rallentare il lavoro e le decisioni. Personalmente, mi preoccuperei più del tempo mal utilizzato quando si lavora in ufficio, rispetto a quello a volte vissuto come “fuori controllo” quando non si timbra e si lavora da casa, e inizierei a valutare le persone non sulla base del presenzialismo in ufficio, ma della soddisfazione del cliente (interno o esterno), non sulla base della retorica delle ore passate in ufficio, ma dei risultati ottenuti.

IL CONTROLLO DEL TEMPO NEL GRUPPO DI LAVORO

Un altro aspetto interessante rispetto all’uso del tempo è legato all’organizzazione del lavoro. Il fatto che oggi molte attività richiedano un lavoro di gruppo facilita a mio avviso lo smart working nelle aziende di grandi dimensioni. Di primo acchito si potrebbe pensare il contrario, ovvero che sia più facilitato chi lavora per conto proprio, e invece no.  I gruppi hanno una straordinaria capacità di autogoverno e di controllo reciproco, essendo legati da relazioni di interdipendenza, e questo consente di pensare a un sistema di relazioni organizzative in cui il piccolo gruppo porta avanti un progetto o un’attività in maniera flessibile e svincolata da luoghi e orari, e le persone stesse sono reciprocamente garanti del rispetto delle regole, del buon uso del tempo e del raggiungimento dei risultati.

Certo, bisogna sapere organizzare i gruppi di lavoro: personalmente, prima di avviare processi di smart working, inizierei con il rafforzare la capacità di project management, di organizzazione del lavoro e di gestione del tempo. Una variabile su cui invece mi interrogo è quella della numerosità del gruppo affinché le dinamiche di autogoverno funzionino. In questo senso mi hanno sempre fatto riflettere gli studi antropologici di Dunbar, che sosteneva che un gruppo più grande di 150 persone non è in grado di autoregolamentarsi, né di mantenere relazioni sociali stabili.  Sempre secondo Dunbar, affinché un gruppo di queste dimensioni possa rimanere coeso, il 42% del tempo del gruppo dovrebbe essere dedicato al social grooming, ovvero alla cura delle relazioni sociali. Il social grooming, nelle relazioni di lavoro, è rappresentato dalla condivisione e dal confronto, il che non può avvenire secondo me solo in modo virtuale. Perché in un mondo dove bisogna collaborare, contaminarsi, dove le soluzioni non sono quasi mai già pronte ma sono il frutto dell’intelligenza di più persone che lavorano insieme, non basta avere un archivio condiviso sul cloud per lavorare in modo condiviso, soprattutto in alcune fasi del processo di lavoro, come per esempio quelle creative. Occorre anche lavorare gomito a gomito e prendere ogni tanto un caffè insieme. E abituarsi ad avere scrivanie condivise… 

A questo proposito, non sono lontani i tempi in cui la dimensione della scrivania o della pianta-arredo dell’ufficio erano un indicatore del livello gerarchico (il massimo della carriera era rappresentato dalla kentia, o dal ficus beniamino), così come la compresenza di altri coinquilini nell’ufficio (meno ce n’erano, più eri importante). Ora che le scrivanie sono condivise, gli spazi sono aperti, i muri sono di vetro e i luoghi di lavoro sono diffusi... come si riconosce il ruolo, la posizione organizzativa? Da sempre lo spazio comunica, si tratterà quindi di assegnargli un nuovo significato. Tempi duri per i capi che non hanno autorevolezza e che si sono basati per anni su rendite di posizione (o di postazione?).

IL CAMBIAMENTO PERMANENTE COME SECONDO VALORE E L’ ILLUSIONE DELLA FINE DELLA STORIA COME SECONDO NEMICO

Tempi duri anche per chi considera il cambiamento una condizione eccezionale, e non invece fisiologica. Questa affermazione mi consente di passare al secondo tema di questo articolo, ovvero: se è vero, come sostiene il World Economic Forum, cheBy 2020 more than 30% of desired skill sets for most occupations will be comprised of skills not yet considered crucial for the job today, come fa uno smart worker ad essere sempre aggiornato? In un contesto di obsolescenza rapidissima delle competenze, qual è l’approccio da adottare rispetto all’apprendimento?

Innanzitutto, quello di percepirsi come individui in continua evoluzione professionale, mai arrivati, individui per cui il cambiamento è una condizione strutturale. Per fare questo, può essere di aiuto conoscere e combattere il meccanismo di “illusione della fine della storia” studiato e così denominato da Daniel Gilbert, psicologo dell’Università di Harvard, in una ricerca che nel 2013 ha coinvolto più di ventimila persone. La ricerca rivela che, dai trenta fino ai sessant’anni, le persone dichiarano che la loro vita è molto cambiata nel decennio alle loro spalle, ma che non muterà significativamente nel decennio futuro. Sostiene Gilbert: “A ogni età della vita siamo convinti, sbagliando, di restare sempre gli stessi per gusti e abitudini. Quando rievochiamo com’eravamo un tempo, ci sembra di essere diventati diversi. Siamo consapevoli di quanti siano stati i cambiamenti, tuttavia, quando guardiamo avanti, ci aspettiamo che tutto il mondo resti com’è oggi, soprattutto la sfera professionale. Questa tendenza si accentua con il passare degli anni, soprattutto con la maturazione in un ambiente di lavoro.”

Insomma, per diventare smart worker, occorre evitare quella trappola cognitiva che porta a illudersi che il futuro prospetti minori cambiamenti di quanti ne abbiamo affrontati nel passato. Non è mai così, eppure le ricerche hanno dimostrato che la maggior parte delle persone hanno questa percezione rispetto al cambiamento, il che costituisce un freno psicologico al rimettersi sempre in gioco e a farsi carico del proprio apprendimento continuo. Infatti, in un contesto di smart working, non è più l'azienda che, come una brava mamma, si occupa di indirizzare lo sviluppo professionale delle persone, di individuare opportunità formative, di iscrivere ai corsi, ma è la persona stessa che diventa protagonista attiva del suo autosviluppo e del suo progetto di crescita professionale, cercando quotidianamente occasioni di arricchimento e aggiornamento. Nella carriera di uno/a smart worker, non c’è mai un momento in cui si può considerare professionalmente “arrivato/a”, come forse accadeva ai nostri genitori che arrivavano alla pensione vivendo di rendita delle competenze via via accumulate negli anni. Stressante? Probabilmente sì, ma questo effetto collaterale non è oggetto dell’articolo.

IL SISTEMA DI APPRENDIMENTO DELLO/A SMART WORKER: VERSO UN’ESPERIENZA SEMPRE PIU’ “PERSONALE”

In questo scenario, le modalità di aggiornamento di uno/a smart worker non possono che essere riassunte nella formula “self paced e self driven”, ovvero, per chi non ama gli anglicismi, auto-regolato e auto-guidato (però ammettiamo che in inglese suona meglio).

In un mondo “smart” ideale, mi immagino un sistema di apprendimento in cui ciascun individuo è al centro di un insieme di risorse sulla base delle quali costruisce quella che ho definito la learning playlist personale. È l'era della personification, che va oltre il concetto di personalizzazione, figlio di un approccio ormai superato  in cui, dall'alto, qualcuno disegnava percorsi ritagliati sui bisogni formativi di gruppi di persone/profili professionali. L'universo di apprendimento dello smart worker è peer2peer e in comunicazione aperta e osmotica con il mondo, e prende forma attraverso il dialogo con il proprio capo (peraltro sempre più coach e meno “capo”), con un mentore o un counsellor.

Immagino che lo/a smart worker possa accedere in modo semplice e immediato a molteplici basi di conoscenza, da quelle realizzate internamente dall’azienda a quelle esterne, come le piattaforme MOOC (Massive Online Open Courses) che consentono di disporre delle fonti di apprendimento più prestigiose in tutto il mondo senza spostarsi da casa. Piccola annotazione per gli amanti dell’e-learning: in questo scenario, l’autorevolezza della fonte potrebbe presto sostituire - nei criteri di gradimento di un corso on line -  gli effetti multimediali.

Immagino che possa interagire con un bot o con un’interfaccia conversazionale in grado sia di cercare e trovare l’informazione che gli/le serve nel momento in cui serve, sia di selezionare i contenuti sulla base degli interessi, dello stile e del ritmo di apprendimento della persona, o del tempo che ha a disposizione. Immagino anche che un sistema di big data e learning analytics, che attingono a tutte le informazioni disponibili in rete sui singoli individui e che imparano dalle scelte degli utenti, orientino e supportino le decisioni e suggeriscano fonti e percorsi di apprendimento mirati e individualizzati.

Immagino, infine, che possa disporre di un sistema di peer rating (una sorta di tripadvisor della formazione) dove conoscere il parere di chi ha già usufruito delle risorse di apprendimento (i feedback, che in genere rimangono ingabbiati negli ERP aziendali, in un mondo smart devono invece diventare trasparenti ed essere fatti circolare), e che possa entrare facilmente in contatto con il collega a cui la comunità professionale si rivolge quando ha un problema, l’informal leader, al di là del livello e dell’intermediazione gerarchica.

È un sistema di apprendimento che ho provato a disegnare nell’immagine sottostante, sempre più guidato dalle decisioni e dai ritmi della persona, sempre più push che pull, sempre più continuo, integrato con il lavoro e accessibile senza spostarsi, fatto di micro-contenuti fruibili da mobile(snack content), videocomunicazioni e learning advisor.  Un sistema che genera un’esperienza di apprendimento personale, in cui apprendimento formale e informale costituiscono un continuum, e che ciascuno contemporaneamente utilizza e alimenta con le proprie esperienze, segnalazioni, contenuti. Un sistema di knowledge transfer & sharing permanente e multicanale.

Precondizione perché tutto ciò accada, è che venga sconfitta l’ignoranza digitale, non solo degli immigranti digitali, ma anche deinativi, che forse utilizzano il web con un’istintiva famigliarità, ma poco conoscono delle dinamiche sociali e delle implicazioni lavorative sottostanti.

DIVENTARE SMART WORKER SI PUO’!

Sapremo adattarci a questo nuovo mondo e diventare tutti smart worker? Personalmente, sono ottimista: ci siamo abituati all'idea che il posto fisso non esisterà più, che cambieremo lavoro almeno dieci volte nell'arco della nostra vita professionale, perché non dovremmo abituarci a farci carico dell’aggiornamento delle nostre competenze in maniera più attiva e consapevole? Perché non dovremmo combattere i vecchi lussi e i nemici dello smart working se in cambio si prospetta un nuovo modo di vivere il lavoro e le relazioni organizzative, più agile ed efficiente, e meno ingessato? Se non lo faremo noi, lo faranno le nuove generazioni, quelle che nasceranno nativamente smart worker.

Per quelli che lo devono diventare, oltre ai benefici immediatamente percepibili della flessibilità, l’invito è a percepire la “bellezza” di vivere l’apprendimento e la vita lavorativa in un modo più personale e più “adulto” (e quindi più maturo e meno dipendente da circostanze esterne): questo, a mio avviso, è il nuovo lusso offerto dallo smart working.

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