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Last updateTue, 04 Sep 2018 2pm

Smart "smart working"

“Il mio “ufficio” apre alle 9.15 quando parte il mio treno verso Milano. Ho già fatto il mio lavoro di padre. Adesso mi aspettano 50 minuti, fantastici per organizzare il lavoro e fare qualche telefonata. Oppure, lavoro in un coworking vicino a casa dove riesco a concentrarmi e non mi sento solo.”

Premessa non necessaria ma che mi piace premettere

Ci sono due modi di guardare allo smart working. Da un lato c’è chi lo associa pesantemente alle possibilità di flessibilizzazione degli spazi e dei tempi di lavoro grazie alla crescente potenza della tecnologia di connessione. Dall’altro c’è chi considera smart una parola a 360°, da applicare non solo alla flessibilità spazio-temporale, ma anche all’alleggerimento dello spazio e del tempo organizzativo.

Sono probabilmente vere entrambe ma, attenzione, perché se sposate la seconda ipotesi, state per imbarcarvi in una piccola rivoluzione che va ben al di là del post-fordismo. State per entrare in un’era il cui unico vero obiettivo è riconciliare il lavoro con l’uomo.

Brunetta o dei tornelli della mente

“Mia moglie non capisce che, quando guardo fuori dalla finestra, sto lavorando” (J. Conrad)

Ci sono due modi per raccontare il lavoro è non una questione di pre-post o durante-fordista, ma di cosa intendiamo per lavoro. C’è il modello tornellocentrico di Brunetta e un modello in cui il tempo-spazio di lavoro non è recintato, dunque è libero, flessibile, su misura, ad hoc. Non solo, ma questo neo-spaziotempo produce modelli di relazione tra uomo e lavoro con i fabbisogni organizzativi associati a nuovi modi di produrre valore. Questo è l’assioma dello smart working.

Ciò detto, quando si parla di smart working occorre ragionare un po’ da organizzativi, un po’ da sociologi e un po’ da psicologi. Perché, viceversa, è alto il rischio di perdersi dei pezzi importanti per strada. Quali sono, a questo punto, i pezzi a rischio quando parliamo di smart working? Me ne vengono in mente tre:

  1. Tempo e spazio di lavoro: le persone hanno bisogno di sapere quando lavoro è - Proust raccontava la sua giornata di lavoro come la normale giornata di lavoro di un impiegato del catasto: sveglia, colazione, vestito del lavoro, ufficio. Con l’unica differenza che Proust lavorava da solo e il suo ufficio era dentro le mura domestiche. Molti ‘creativi’ del passato cercavano di separare spazio/tempo di lavoro dallo spazio/tempo di vita. Lo facevano sfruttando caffè, studi, atelier, alla stessa stregua con cui oggi le persone si aggregano in spazi di co-working. Orario di lavoro, postura, spazio, aggregazione sociale perché le persone cercando di delimitare il territorio del lavoro? Potrebbe essere per limitare i danni dell’intrusività del tempo di lavoro nel tempo di vita, moltiplicata dalle due peggiori forme di dipendenza dei tempi nostri: work e digital alcholism.
  2. Relazioni: le persone stanno bene insieme – L’uomo, animale sociale per eccellenza, ha compensato quella parte di socialità che si era guadagnato con relazioni di vicinato, vita di piazza e quartiere e cooperativismo familiare con la natura ad alta relazionalità – siamo al limite del pettegolezzo di paese - del luogo di lavoro. Non voglio qui dire che la tecnologia di connessione isola invece che collegare, ma sicuramente il faccia-a-faccia, la pelle, il non verbale e tutto ciò che rende calde le relazioni, contribuiscono alla condivisione culturale, alla fiducia, alla confidenza che solo il chiacchiericcio delle conversazioni è in grado di generare.
  3. Produttività: le organizzazioni hanno bisogno di prossimità – Leggo spesso che le imprese devono dotarsi di una cultura mirata per accogliere e prosperare nel mondo dello smar tworking. Organizzativamente la faccenda va un po’ invertita: sono i progettisti dello smart working a doversi domandare quando è possibile incorporare la loro proposta nell’azione di un’organizzazione, in base a valutazioni sulle soluzioni di coordinamento richieste per far funzionare la baracca. Per dirla altrimenti, lo smart working presuppone una qualche forma di separabilità tra gli attori organizzativi, in assenza della quale la compresenza diventa fondamentale per garantire un risultato economico. Per dirla altrimenti: lo smart working non è un affare per tutti e per tutte le attività d’impresa. Però sarebbe sciocco negare che anche la compresenza non è sempre necessaria. Quindi, il compito delicato dei progettisti organizzativi è valutare quando, dove e per cosa sfruttare la leva dello smart working e dove essere consapevoli che è controproducente.
Smart "smart workinG"

Quanto è smart lo smart working? La domanda si pone a tre livelli: individuale, sociale e organizzativo. A livello psicologico, la domanda è: le persone hanno bisogno di dare un perimetro di spazio e tempo di lavoro? E, se la risposta è positiva, in che modo è possibile fissare tale perimetro in un contesto di smart working senza rischiare fenomeni di alcolismo digitale e lavorativo?

A livello sociale, la domanda è: qual è il valore reale della comunità di lavoro nella vita delle persone e nella generazione del valore? Se giudichiamo la cosa a partire dalla proliferazione di spazi di co-working viene da dire che le persone non solo hanno bisogno di fissare un territorio esplicitamente di lavoro, ma che trovano stimolo nelle relazioni sociali che in esso si possono creare. Come se, accanto alle ormai consolidate Community of Practice, Community of Knowledge, ecc. sia necessario introdurre delle meno consuete Community of Working.

A livello organizzativo, infine, la domanda è: quanto smart working ci possiamo permettere? Per quali ruoli? Per quali attività? Entro quali limiti? Mai come in questo caso, il trade-off è complicato da valutare. Quali interdipendenze regge lo smart working? A quali perdite di apprendimento informale stiamo andando incontro? Quanta condivisione e quanto potenziale di collaborazione stiamo sacrificando?

Combinando le tre dimensioni, mi viene da pensare che lo smart working più tecnologico sia solo un gigantesco abbaglio. I suoi benefici sono evidenti, anche solo limitandoci ai banalissimi tempi, costi e stress da mobilità per commuting. Ma credo anche che la ricerca di una dimensione smart  passi soprattutto nella gestione della vita interna, del tempo che le persone spendono tra le mura dell’organizzazione. La gestione dello spazio come strumento di coordinamento, l’utilizzo intenzionale di risorse immateriali anomale come fiducia, conversazione, umorismo, ecc.,  e certamente una gestione del tempo non basata su ipotesi di sfiducia e controllo.

Ma non vorrei lasciare il sapore di un’avversione nei confronti della visione più tecnologica dello smart working. Trovo che sia giusto chiedere alle organizzazioni di accettare che la mia scrivania è dove sono io e non viceversa. E di lasciarmi scegliere dove lavorare. A volte anche in ufficio.

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