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Last updateTue, 16 Jan 2018 12pm

Smart Working e Smart Worker

Nel bel saggio introduttivo a questo Talk scritto da Stefano Za è stato spiegato molto chiaramente come il concetto di Smart Working, originariamente focalizzato sul telelavoro, si sia ampliato notevolmente negli ultimi anni grazie all’avvento e all’inarrestabile diffusione dei processi di Digital Transformation.

Dallo Smart Working alla Phygital Entreprise

Questa peculiare evoluzione ha fatto sì che oggi le politiche aziendali di Smart Working vadano ad articolarsi secondo  un “combinato disposto”, per utilizzare un termine caro a chi opera in HR, di questo tipo: le aziende (vedi il caso archetipico di Barilla), da una parte, tendono sempre di più a far sì che strati ampi di popolazione aziendale svolgano le attività professionali da remoto per almeno 1/2  giorni alla settimana; dall’altra, a ripensare completamente gli spazi di lavoro degli uffici per consentire che il lavoro sviluppato in ambiente “analogico” sia coerente (in termini di modelli valoriali, mindset, sistemi di governance, stili di leadership diffusi, eccetera) a quello collaborativo prodotto in community online: fino a traguardare le nuove frontiere della “Phygital Enterprise”. Per questo motivo, ho proposto qualche tempo fa questa definizione: “lo Smart Working è l’approccio innovativo all’organizzazione del lavoro che si caratterizza per flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari di lavoro e degli strumenti, a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati e ad una progressiva digitalizzazione dei processi di lavoro”. Per quanto riguarda questo secondo aspetto, rimando ad una recente intervista con Rosario Sica, che ho pubblicato sul mio blog de Il Sole 24 Ore Le Aziende InVisibili (Dal Digital Workplace alla Phygital Enterprise). In questa sede mi concentro invece sulle conseguenze e le prospettive connesse al primo fenomeno.

I lavoratori nomadi

In questa luce la questione allora diventa: chi è lo smart worker? Secondo l’originale visione esposta in maniera estremamente chiara nel volume SMART WORKING & SMART WORKERS. Guida per gestire e valorizzare i nuovi nomadi di Tiziano Botteri e Guido Cremonesi (vedi l’intervista completa qui), lo smart worker non è semplicemente colui che “lavora da casa”, ma è un individuo che lavora in modo nuovo rispetto ad un passato stanziale: lavora dove vuole e quando serve, non ha orari fissi, utilizza strumenti informatici per svolgere la propria attività ovunque. La categoria comprende sia freelance che dipendenti, sia Millennials che cinquantenni. Gli autori delineano il ritratto di questo nuovo tipo di lavoratore – che definiscono “nomade” – osservandolo da diversi punti di vista. La previsione è che col tempo il prefisso smart perderà la propria specificità e che tutti quelli che lavorano saranno, in qualche misura, “smart workers”, (un po’ come lo smart phone distingueva all’inizio solo un certo di tipo di telefono).

Le competenze degli smart worker

Si sta parlando di professionisti e manager, assunti o liberi da vincoli contrattuali specifici con una singola azienda, che svolgono una parte consistente del loro job a distanza, in mobilita? fisica e spaziale e che garantiscono la loro prestazione in condizioni nelle quali la stanzialita? non riveste piu? l’importanza di prima. Cio? comporta una flessibilita? oraria di non poco conto, la concertazione della pianificazione di piu? persone, una maggiore intimita? con i progetti da seguire, una capacita? della gestione della propria autonomia e maturazione della propria abilita? lavorativa di luogo e di contributo.

Il lavoro ‘stanziale’ e? spesso etichettato come formale, poiche? visibile in azienda e sottoposto ai tradizionali paradigmi organizzativi citati in precedenza. Invece nel lavoro ‘informale’, cioe? quello mobile e nomade, assistiamo a una sorta di dispersione sul territorio (spesso anche vasto) del knowledge delle persone. E poiche? lo Smart Working interessa in particolar modo – ma non esclusivamente – coloro che sono ricompresi nel bacino dei professionisti della conoscenza, ecco che viene introdotto il tema di quella che ho definito “intelligenza collaborativa” disseminata e non piu? solo presente nei luoghi dell’impresa. Cio? modifica in maniera sostanziale anche la gestione manageriale dei lavoratori nomadi e implica una maggiore attenzione al binomio Persone/Loro Conoscenze. L’avvento dell’“intelligenza collaborativa” resa indispensabile dalla trasformazione digitale in atto e? ovviamente strettamente connessa con lo sviluppo di nuove forme organizzative di tipo smart e con l’evoluzione del lavoro verso lo Smart Working: e? la disponibilita? di strumenti tecnologici sempre piu? agili e costantemente connessi che rende possibile pensare di svincolare il lavoro da un luogo fisico (l’ufficio) e da un tempo stabilito (9.00 – 18.00) per approdare a forme piu? flessibili dove il lavoratore puo? lavorare ed essere produttivo potenzialmente in qualsiasi tempo ed in qualsiasi luogo, usando gli strumenti che la tecnologia mette a disposizione, con il solo obbligo di rispettare i tempi e le dead-line di volta in volta stabilite sul progetto specifico.

Concludo ricordando che,  da un punto di vista di modello cognitivo, questo nuovo approccio propone la necessita? di ridisegnare il rapporto, in chiave lavorativa e di ruolo, tra liberta? e vincoli.

La libertà degli spazi e la schiavitù dei risultati

Da un lato infatti si aprono per lo smart worker ampi spazi di liberta?, dovuti al cadere dei confini tradizionali del lavoro: c’e? maggiore liberta? di luogo, di tempo, di modalità? di lavoro. Il lavoratore nomade si svincola anche da tutto la rete di copioni relazionali legati alla frequentazione quotidiana dello spazio lavorativo (riti, riunioni, pause caffe?). Nuovi spazi di liberta? si aprono anche in seguito all’inevitabile (meglio, auspicabile) allentarsi del controllo del capo sul lavoratore. D’altra parte rimane certo molto alto e anzi si arricchisce di intensità? il tema del vincolo stringente sui risultati (e non puo? che essere cosi?).

Fra nuove libertà e nuovi vincoli

L’area intermedia tra liberta? e vincoli e? invece molto piu? sfumata e li? si pongono tutte quelle interazioni organizzative, con i colleghi, capi, collaboratori che nel nuovo terreno delle comunicazioni digitali e da remoto vanno un po’ ridisegnate. In questo modificarsi delle aree di liberta? e vincoli legati al ruolo e al lavoro si pongono quindi 3 punti di attenzione fondamentali che ridisegnano il contorno dell’azione del lavoratore nomade ed il suo rapporto con l’organizzazione (e costituiscono appunto un nuovo modello con cui confrontarsi):

  • nell’area di nuova liberta? che si apre per il lavoratore bisogna fare attenzione (paradossalmente) a ridefinire nuovi confini, perche? il lavoro non si espanda fino a fagocitare tempo e spazi privati dedicati e riservati ad altri ruoli (quelli della vita privata e famigliare). E’ opportuno inoltre verificare e rafforzare nel lavoratore nomade nuove e piu? raffinate competenze di self-management, auto-organizzazione, time management che gli consentano di autogestirsi in questa area di liberta?;
  • nell’area che rimane caratterizzata dai forti vincoli (quella dei risultati) occorre esercitare con molta chiarezza e definire in modo netto una delega responsabilizzante costruita sui risultati;
  • l’area intermedia che sta tra nuove liberta? e nuovi vincoli e che nell’epoca della digital transformation e? fatta di interazioni mediate dai nuovi canali comunicativi (call, webinar, meeting da remoto, chat, mail, …), e? un’area nella quale costruire nuovi accordi per regolamentare l’interazione del collaboratore con il manager e con le altre figure e ruoli dell’organizzazione (soprattutto per quanto riguarda la definizione di regole riguardanti le modalita? comunicative e l’utilizzo dei diversi canali di comunicazione disponibili).

Non sorprende così che nel volume appena pubblicato “The Future Workplace Experience: 10 Rules For Mastering Disruption in Recruiting and Engaging Employees” di Jeanne Meister e  Kevin J. Mulcahy si  sostenga che la forza lavoro del futuro sarà costituita sempre meno da lavoratori dipendenti e che la quota dei “gig economy workes” (lavoratori temporanei, lavoratori a distanza, lavoratori indipendenti, contractors, eccetera) arriverà presto a rappresentare il 35% del totale, in tutti i settori di business. Questo comporterà la necessità di ripensare radicalmente tutti i tradizionali processi HR in chiave veramente meritocratica, collaborativa e digitale: in un Paese come il nostro, ancora legato a doppia mandata a modelli manageriali tecnocratici, gerontocratici e clientelari, la sfida si annuncia davvero drammatica.

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