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Last updateWed, 22 Nov 2017 6pm

Nuove prospettive sul lavoro di team nelle organizzazioni: scenario, governance, gestione, formazione e antropologia

Il confronto che si è sviluppato nel nostro Learning Talk "Teamwork: passato, presente e futuro" è stato davvero interessante, e dobbiamo ringraziare davvero i quattordici esperti che hanno deciso di ingaggiare il tema e condividere le loro idee. Elenchiamo i loro contributi in coda a questo post.

Nel post di apertura lanciavamo la provocazione su come il lavoro di team, una specie di “pilastro” dell’organizzazione del lavoro e della formazione, si stia radicalmente trasformando. Il team diventa più virtuale (meno relazione faccia a faccia), meno esclusivo (appartenenza a molti team contemporaneamente), più provvisorio e labile, assolutamente diversificato al suo interno, maggiormente orizzontale e paritario.

Ci siamo chiesti: i nuovi team sono una risposta alle esigenze dei “lavoratori di oggi”? Oppure una scelta manageriale alla quale i lavoratori devono adattarsi? E con quali conseguenze per l’azienda e per i lavoratori? Quali dinamiche identitarie, relazionali, emotive contraddistinguono i nuovi team? Quali competenze e soft skills devono sviluppare gli individui per lavorare in questi team? Funzionano davvero? E quali sono i loro limiti e le soluzioni manageriali e formative da adottare?

Direi che a queste domande difficili abbiamo ricevuto un’abbondanza di risposte, e molto materiale per pensare ed elaborare soluzioni innovative.

Lo scenario

Esigenze dei lavoratori o esigenze del mercato? Luciano Pero non ha dubbi: a trainare l'evoluzione dei team sono certamente le esigenze competitive delle nuove aziende globali. Le aziende quindi non starebbero inseguendo i gusti dei "nuovi lavoratori", anzi, esse vedrebbero abbassarsi i "costi di avvio" di tipologie di team confacenti alle proprie esigenze di business, e questo proprio grazie dalla cultura specifica delle nuove generazioni (digitale, veloce, globale):

"in una azienda fordista tradizionale - osserva Pero - impiantare un gruppo di lavoro e portarlo a termine era molto, molto costoso e difficile: ... ci volevano molto tempo, molti capi e molta fatica. Oggi [grazie alla cultura delle nuove generazioni] tutto è più facile e costa meno."

Per Fabio Cecchinato, più specificamente, i fenomeni che osserviamo nei team e nel coinvolgimento degli individui discendono dalla diffusione del "complesso articolato di idee, valori, assunti, priorità, dispositivi, pratiche, e strumenti" che va sotto il nome di new management. Cecchinato ne sottolinea e spiega in particolare alcuni aspetti: l’individualizzazione, l’individualismo competitivo, la cultura del tempo, l’ambivalenza delle relazioni sociali, l’inibizione e la svalutazione della riflessività sociale e partecipativa. Da leggere assolutamente, come descrizione lucida, precisa e profonda delle condizioni di lavoro odierne.

Per Luca Quaratino e Franco Ratti le organizzazioni “di una volta” proprio non esistono più per ospitare supposti “team di una volta”. Come scrive Quaratino, le organizzazioni, trovandosi in contesti competitivi "sempre più incerti, variabili e imprevedibili... fanno di necessità virtù, diventando più ‘liquide’ nella propria composizione e nel proprio funzionamento interno, e le certezze derivanti dalla progettazione di strutture, processi e posizioni stabili cadono." Anche Franco Amicucci sottolinea l'incertezza di questo contesto, nel quale bisogna navigare a vista, come nomadi. Quali sono però le "isole di certezza", si chiede Amicucci, che è possibile e necessario creare per le persone all'interno delle organizzazioni? Amicucci sembra accennare a un ritmo di evoluzione spaiato, in cui accanto ai grandi rivolgimenti sopravvivono strutture, procedure e ruoli del passato, in particolare quei perimetri difficilmente permeabili che sono stati chiamati "silos organizzativi e culturali" all'interno delle organizzazioni.

Fernando Salvetti dal canto suo descrive molto bene lo scenario della rivoluzione digitale e della parallela costruzione di un mondo "glocal", in cui ciò che è davvero dominante è la pervasiva diffusione di situazioni cross-culturali, con i relativi naturali fenomeni di diffidenza e difficoltà. Culture nazionali, organizzative, professionali, di genere, di generazione, di gruppo economico-sociale di appartenenza convivono fianco a fianco e faccia a faccia:

"Nelle organizzazioni in cui lavoriamo facciamo parte di gruppi di lavoro nei quali le lingue che parliamo, le prassi e i processi di riferimento, le concezioni di servizio, di team-working, di gerarchia, di tempo o di qualità dei prodotti sono le più diverse. Siamo ricchi di contrasti tra individui, gruppi, organizzazioni e nazioni che ragionano, si emozionano e agiscono in modi differenti."

Eloquente ed esplicativo - e allo stesso tempo familiare a molti di noi - l'esempio portato da Salvetti di una riunione che coinvolge trasversalmente molti fusi orari del globo:

"una call di allineamento di un team di progetto composto da persone basate tra Torino o Milano, Lugano o Losanna, Dubai, Visakhapatnam, San Francisco o Houston, dove gli accenti dell’inglese (parlato da una maggior parte di non madrelingua) sono i più vari, così come power distance ed uncertainty avoidance, e le disponibilità orarie per un’interazione telefonica in tempo reale sono ridotte al lumicino a causa di time-zones molto differenziate. Se non è Babele, a volte poco ci manca...".

Convincente poi lo sguardo ottimistico di Salvetti che rileva la capacità dei team di mantenere efficacia e competitività, relegando la paurosa immagine della torre di Babele a rischio potenziale, che soltanto raramente si verifica nella realtà.

La vera diffusione dei fenomeni

Molti dei nostri esperti come Luciano Pero e Giulia Bussi riconoscono che in realtà sappiamo ancora molto poco dell’evoluzione dei team. Anzi, la ricerca psico-socio-organizzativa in questo campoha sempre sofferto di una certa arretratezza, focalizzata più su business case più o meno aneddotici che su uno studio sistematico della diffusione e della natura del lavoro in team. Certamente, poi, le tendenze globali che si possono riconoscere non esauriscono le molte declinazioni locali: locali a livello di settore, ma anche di cultura nazionale e locale. In Italia, ad esempio, la diffusione del lavoro in team ha subito una fortissima accelerazione negli ultimissimi anni, in un contesto tradizionalmente ostile alla diffusione di questa modalità di organizzare il lavoro. Secondo Pero, ciò è dovuto a motivi sia strutturali (da una parte piccola impresa di filiera diffusa, dall'altra grande impresa poco innovativa) che culturali (la nostra passione per la gerarchia e per il "capo"). L'odierna crescita del lavoro in team è dovuta all'apertura verso mercati molto competitivi e internazionali, e infatti è sentita prima di tutto e maggiormente nelle medie imprese (circa un terzo del tessuto produttivo italiano). Salvatore Garbellano concorda decisamente nel vedere le medie imprese come contesto di sperimentazione di avanguardia, dove le nuove tendenze dei team di lavoro si sono già affermate anche a livello direzionale, arrivando ad esprimere le loro potenzialità innovative.

Molti degli esperti hanno poi operato distinzioni di tipologie di team rispetto alle quali le nostre osservazioni di applicherebbero in maniera e misura diversa. "C'è team e team", sintetizza Carlo Turati. Stefania Ulivieri ad esempio distingue team e gruppo, e nota che un team non è automaticamente un gruppo: "Disporsi alla costituzione di una identità gruppale è una postura relazionale e comunicativa", implica un lavoro mentale ed emotivo, negoziazione di idee e posizioni, conflitto. Luciano Pero distingue nettamente due tipologie di team, quelli operativi e quelli orientati all'elaborazione di soluzioni. È una separazione, questa, radicale, che ha una profondità addirittura antopologica e archetipica. I team operativi sono team che gestiscono, e sono contraddistinti da necessità di grande affiatamento, coordinamento, e intercambiabilità tra i membri. I team che sviluppano soluzioni di problemi, prodotti e progetti si trovano invece nella necessità di massimizzare e valorizzare la diversità, una diversità che va gestita e composta e che porta con sé l'unicità funzionale dei membri. Ebbene, le dinamiche da noi individuate (la virtualizzazione, la pluri-appartenenza e la precarizzazione) impatterebbero molto meno i team operativi rispetto a quelli creativi. L'evoluzione dei due tipi di team sta dunque andando, per Pero, in due direzioni diverse. I team operativi, faccia a faccia, crescono in stabilità e in durata, e consolidano la loro efficacia e le loro performance proprio attraverso la stabilità della relazione intra-team e l’uso di tecnologie sofisticate. Viceversa, sono i team interfunzionali o multicompetenza a dilatarsi, a divenire virtuali, moltiplicando le appartenenze e riducendo i tempi di soluzione: questo proprio perché l’apprendimento a lavorare in team aumenta l’efficacia e la rapidità delle soluzioni e la pressione all’efficienza li porta a moltiplicarsi. In questo caso le tecnologie di comunicazione a distanza e i social network facilitano la virtualizzazione del team.

Giuseppe De Feo distingue invece tre tipologie di compiti: additivi, disgiunti e congiunti. È nei compiti congiunti che si realizza una intelligenza collettiva, e per questa tipologia di compiti si dovrebbero il più possibile mantenere modalità di lavoro in presenza, la spontaneità nonché la durata del team, e ciò è radicato nella ineliminabile fisicità (embodiment) della nostra mente, già còlta da filosofi di tutti i tempi come ad esempio Mereleau Ponty o Foucault, ed oggi corroborata anche dalle neuroscienze. Per De Feo le tendenze evolutive dei team di lavoro stanno compromettendo la capacità dei gruppi di svolgere compiti congiunti (prendere decisioni complesse, che integrano le competenze di tutti i membri del gruppo).

Secondo Carlo Turati, poi, le organizzazioni sono molto esperte a gestire gruppi di un certo tipo e non altri. I gruppi abbastanza gestibili sono quelli nei quali "si collabora perché si deve e perché altrimenti non si può": gruppi con competenze specialistiche complementari; in questi team "ciascuno deve dare il suo, ciascuno possiede un pezzettino del puzzle, ma il pensiero è collettivo, la pressione è collettiva e il risultato è, almeno in parte, collettivo e indivisibile". Vi è però un secondo tipo di team, più difficile da gestire perché sempre sull'orlo della dissoluzione (free-riding), dato che in questo team la collaborazione è, in linea di principio, opzionale. Sono gruppi in cui ciascun individuo sarebbe qualificato e capace di affrontare il tema comune individualmente, soltanto "con meno potenza di fuoco e varietà". Le fatiche in questi team sono molte, a cominciare dalla questione dei meriti da spartirsi rispetto ai risultati. Tutti sono fungibili ma nessuno è indispensabile. Cosa spinge allora gli individui a formare e mantenere questi team, ad esempio in ambito creativo? I vantaggi non indifferenti di questo incrocio di ‘storie’ (esperienze precedenti che hanno dato forma alla specifica professionalità dei membri) sono, per Turati, quantitativi, qualitativi e di rassicurazione. Per sopravvivere, però, questi team necessitano di differenziazioni organizzative e gerarchiche, di una direzione dall'esterno e di metriche di prestazione. Forse tutto questo confligge con una visione idealizzata del "team creativo", ma d'altra parte perfino nei fumetti i supereroi stanno insieme in modo tutt'altro che pacifico e trasparente!

Team, governance e sfide manageriali

Luciano Pero vede assottigliarsi lo strato manageriale intermedio tra i vertici aziendali e i team di lavoro che si relazionano tra loro in maniera orizzontale. Ciò che osserviamo nei gruppi dipenderebbe quindi da un forte accentramento ed estensione del potere nel vertice strategico aziendale, e da una speculare "forte delega verso il basso e verso le microstrutture operative, a cui sono assegnati obiettivi sfidanti ma anche ampia autonomia nell’uso delle risorse." Dello stesso avviso Giulia Bussi, che acutamente osserva come le aspettative, i patti, e in ultima analisi il senso di appartenenza si siano spostati verso l'alto, scivolando via dal team di lavoro per elevarsi verso l'azienda nel suo insieme: se è vero che l'appartenenza all'azienda si è costruita per molto tempo attraverso l'appartenenza al team, oggi la prospettiva per Bussi è rovesciata, è cioè "il sentirsi appartenenti all’azienda la condizione alla base della possibilità di lavorare efficacemente in team temporanei, multipli, veloci." Franco Ratti riporta addirittura l'idea di "olocrazia" delineata da Brian J. Robertson. L’olocrazia "ha lo scopo di organizzare l’azienda sulla base del lavoro che deve essere fatto piuttosto che organizzarlo attorno alle persone che lo fanno". I circoli sono set di ruoli (non di persone, le quali vengono considerate largamente intecambiabili), sono organizzativamente autonomi ma sono inclusi in circoli più grandi e devono coordinarsi tra loro. Un'idea già concretizzata in processo strutturato da alcune aziende all'estero e anche in Italia. Sembrano fare eccezione a questi fenomeni di semplificazione strutturale le medie imprese, con la loro tendenza alla managerializzazione. Come scrive Garbellano:

"Nelle medie aziende eccellenti il cambiamento è iniziato dall’imprenditore quando ha compreso di dover superare l’eccessivo accentramento decisionale per far crescere l’azienda in tempi di crisi. Le sue competenze e quelle dei suoi collaboratori si stavano rilevando inadeguate per riposizionare l’impresa in segmenti a maggior valore aggiunto. Assumere nuovi manager in possesso di esperienze significative – a volte realizzate in grandi aziende – è diventata la scelta per accelerare l’ingresso in nuovi mercati."

Vedremo poi che questa tendenza, anche ammesso che sia in un certo senso una controtendenza, finisce per generare effetti simili per quanto riguarda creazione di team di lavoro inediti (i “team direzionali”) con i problemi ampiamente condivisi a tutti gli altri team che abbiamo visto.

Tutti questi fenomeni di semplificazione strutturale e modularizzazione si risolvono forse in una grande enfasi sul leader locale? Secondo diversi contributi parrebbe di sì. Ad esempio Alessandro Chiechi sottolinea come il capo gerarchico non si sia estinto nelle aziende, anzi sia "chiamato a decidere chi, come, per quanto tempo investire della partecipazione ad un team, di come deve saper individuare le potenzialità di crescita delle singole esperienze, di come deve sapere fare in modo che queste esperienze rientrino in circolo nel gruppo di origine". Ritornano forse a questo livello le esigenze di team building? Un team building realizzato però più nel quotidiano attraverso le qualità del leader? Pero sottolinea come i manager, sotto fortissime pressioni competitive, dimentichino "le esigenze di sviluppo, di coesione e di crescita del team, cioè il cosiddetto team building", provocando alla fine caduta di efficienza e insuccessi. Roberto Panzarani ci presenta la figura del "leader collaborativo", cioè una persona che abbandona i concetti di comando e controllo, fa tesoro delle esperienze altrui, condivide con i colleghi responsabilità ed esperienze, si espande fuori da ambiti tradizionali, mette in contatto interno ed esterno dell'azienda, tutto ciò con riflessi anche sui risultati di business. Nei team di lavoro, il leader collaborativo deve con "pugno saldo" mantenerli "concentrati sulla discussione", incoraggiarli anche facendo da modello di comportamento collaborativo, aiutarli a produrre e condividere conoscenza. A livello di comunicazione, il leader collaborativo è un diffusore empatico di informazioni, oltre che un maestro nell'utilizzo dei social network. Deve facilitare la trasformazione digitale e l'integrazione dei nuovi strumenti con le modalità di lavoro aziendali, aggiornandole (con impatti rilevanti su orari, responsabilità, compiti di partecipazione alla comunicazione). Questa visione globale della leadership è già tra noi: "È finita l'azienda gerarchica, burocratica e funzionale, come tanti guru delle scienze organizzative ci ripetono ormai da anni." Molto interessante il riferimento al femminile, laddove Panzarani ritiene che "qualità fondamentali già presenti nella leadership femminile" diventeranno strategiche nella leadership del futuro.

Franco Ratti ci offre un accento diverso e molto interessante sulla 'followership' più che sulla leadership. Su questo concetto Ratti lavora già dai primi anni '90, ed è interessante il racconto di quando nel 1992 Ratti decise di non utilizzare le parole 'follower' e 'followership' in quanto sconosciute e connotate negativamente. Inevitabile il paragone con l'oggi, in cui i followers su Facebook e Youtube sono il parametro del successo in moltissimi ambiti anche lavorativi. 25 anni fa, Ratti e colleghi non ebbero dubbi di dover rendere in italiano "The Power of Followership" di Robert Kelley traducendolo con "Il potere di Collaboratori". La ricerca e la teorizzazione su questi temi è proseguita fino ad articoli e libri recentissimi, in cui si sostiene che la relazione capo-collaboratore è "grandemente determinata" dal grado di coinvolgimento dei follower.

Luca Quaratino sottolinea l'enorme opportunità che le nuove modalità organizzative costituiscono per le aziende, pur nella necessità di investimento e supporto agli individui: "Una sorta di moltiplicatore esponenziale della flessibilità, che un’organizzazione è in grado di esprimere in risposta alle sfide ambientali, e anche della sua capacità di valorizzare processi di innovazione dal basso." Anche le trasformazioni che rendono l'azienda ospitale per i nuovi team sono tutt'altro per scontate, ma potrebbero per Quaratino addirittura rivitalizzare l'idea di appartenere a un team, un concetto a volte dato per scontato e forse logorato in molti contesti organizzativi.

Dove va la formazione?

Nella formazione come nelle scelte gestionali, Dario Forti segnala il rischio che si continuino a proporre modelli non più al passo coi tempi, che saranno quindi inefficaci o addirittura dannosi. Il lavoro in team è stata una proposta innovativa e dirompente negli anni '80 e '90, non solo per motivi funzionali, ma anche per ciò che chiedeva e per le opportunità che offriva agli individui, ai loro bisogni espressi e inespressi al lavoro. Oggi però "le organizzazioni rischiano di morire di gruppi e di lavori di gruppo, tra pluriappartenenze, conflitti di ruolo, dilemmi di lealtà, da un lato, e dall’altro una continua instabilità, tra cambiamenti e ripensamenti strutturali, che significa impossibilità di consolidare routines e apprendimento organizzativo".

Giuseppe De Feo coglie lo spunto che abbiamo lanciato che siano i gruppi artistici e di creazione culturale quelli da cui possiamo trarre ispirazione per la formazione e la gestione dei team di oggi. In particolare ci attraggono, di questi team, la loro internazionalità, multiprofessionalità, molteplicità e combinazione di ruoli, valorizzazione del singolo e della sua esperienza, nonché la grande potenza creativa pur nella limitatezza della durata. Certo, ci saranno anche svantaggi e lati negativi di queste combinazioni artistiche: basti pensare alla conflittualità e al malessere personale e relazionale, per non parlare della precarietà e della fragilità della vita di artisti, per arrivare alle "storie maledette" che tanto ci affascinano e ci spaventano. Ma sto divagando. Per De Feo la formazione è oggi combattuta tra uno sguardo rivolto all'indietro (alle precondizioni necessarie a un team per funzionare davvero in maniera collettiva) e le nuove condizioni. La tentazione è quella dell'inseguimento delle tendenze e della rinuncia a cercare di riportare in voga alcune necessità. Una soluzione possibile è quella di intendere la formazione come un allenamento delle persone "a far circolare e trasferire le competenze, tecniche e relazionali, all’interno del team", includendo anche i meno (tecnologicamente) competenti. Una "management education" che partirebbe dalla costruzione di consapevolezza, e che si focalizzerebbe certamente meno su un team building di tipo socio-emozionale, ma che porterebbe comunque al recupero di uno spessore, nonché alla rivalorizzazione della corporeità e della durata della vita di team.

Per Fernando Salvetti la formazione deve sviluppare consapevolezza della complessità e della pluralità dei modi di vivere e di conoscere: deve costruire "modi di pensare capaci di frequentare particolarità, individualità, stranezze, discontinuità, contrasti e singolarità... saper velocemente mettere le cose in prospettiva e analizzare diversi livelli di realtà." Detto questo, Salvetti sottolinea anche l'importanza di apprendere l'utilizzo di tools (dei quali ci dà un assaggio) che automatizzino e velocizzino l'interazione e il "viaggio" (fisico o virtuale) tra paesi, sedi, situazioni e culture: ovviamente questi tools prevedono l'utilizzo di tutte le tecnologie di comunicazione, ma anche di database di informazioni multi-nazionali comparative, di calcolo di orari e di reperimento di documenti, normative, conversioni, mappe, al massimo delle loro potenzialità.

Secondo Giulia Bussi l'obiettivo della formazione deve essere l'engagement nell'azienda attraverso grandi progetti ed eventi formativi, magari limitati nel tempo, ma di alta qualità. "La domanda è: come possono la Direzione Aziendale e la Direzione HR creare un ambiente interno nel quale è possibile lavorare ingaggiati, anche quando i team sono molteplici, i confini poco chiari, la durata dei singoli gruppi incerta?". Questo passa dall'individuazione di progetti ambiziosi e promettenti, e dal buon governo di questi una volta avviati:

"Non mi importa se mi incontrerò per poco tempo e con persone che magari non rivedrò, perché sono su altre aree geografiche o se non ci sarà tempo per una conoscenza più approfondita; quello che mi interessa è essere lì a fare una cosa importante, che ritengo utile, di cui capisco lo scopo e per la quale l’azienda mi ha dimostrato che ‘conto’."

Secondo Dario Forti nelle organizzazioni contemporanee è controintuitivamente necessario tornare ai fondamenti della formazione, e in particolare a dispositivi classici come le dinamiche di gruppo, i T-group, i laboratori di sviluppo, l'action learning. Le dinamiche di gruppo hanno "finito per perdere l’immagine e il fascino di esperienza fondativa e decisiva per l’apprendimento individuale e organizzativo", un'immagine e un fascino che si saldavano fortemente con una idea di formazione altrettanto fondativa e cruciale: una formazione "reale e non apparente". I senior manager che a distanza di anni ricordano e riconoscono ancora "quella" formazione che ricevettero - decenni orsono - in una grande azienda ci stimolano molto a riflettere su quanto profondo oppure superficiale possa essere il nostro "darci da fare" per allestire percorsi istruttivi all'inseguimento dell'emergenza e del breve termine. Forti rievoca invece dispositivi formativi che seguono una propria logica, di rielaborazione di dimensioni relazionali, emotive, culturali. Non stupirebbe oggi, nel mondo veloce-parcellizzato-ipertecnologico che abbiamo descritto, la svalutazione di questo tipo di formazione. È interessante però apprendere che anche trent'anni fa questo era un tipo di formazione da presidiare e difendere, sempre messo in discussione nella sua rilevanza in contesti organizzativi complessi. Oggi però i "competitor" (o apparenti tali) sono agguerriti: sono le forme immediate e veloci di interazione sociale, come i contatti mediati dalla tecnologia ma anche le esperienze alla moda (indoor, orienteering, teatro, cooking...), compatibili con il restringimento dei tempi e degli spazi della formazione.

Per Franco Ratti la formazione, nel contesto attuale e nelle forme organizzative emergenti, dovrebbe essere orientata a sviluppare negli individui le capacità di followership. A partire da prerequisiti personali come "autoconsapevolezza, autoregolazione, propensione all’autosviluppo", Ratti e gli autori da lui citati ritengono che sia le caratteristiche di leadership che quelle di followership debbano essere sviluppate in tutte le persone, perché in futuro i ruoli di leader e di follower saranno dinamicamente intercambiabili e potranno essere agiti dai medesimi individui in momenti diversi. Anche per Luca Quaratino la formazione deve andare a potenziare le capacità degli individui di vivere nelle organizzazioni odierne e nei team che le contraddistinguono: bisogna "investire ancora più massicciamente sulle persone e sulle loro capacità, passando dal focus sulla costruzione dei gruppi a quello sul potenziamento delle competenze dei singoli di cooperare con gli altri." Le metodologie per supportare gli individui nello sviluppo di questo "set di capacità e attitudini indispensabili alla cooperazione" sono molte, alcune note e alcune meno note o da inventare: un'azione gestionale quotidiana consapevolmente orientata, la formazione classica, ma anche il supporto individuale (coaching, counseling, ecc.) o scelte organizzative come la rotazione dei compiti e il sistematico coinvolgimento in progetti trasversali. Dario Forti propone una formazione strutturata in "Laboratori di sviluppo", finalizzata ad accrescere la capacità riflessiva dei singoli e dei gruppi, in cui si aiutano le persone a riesaminare incidenti ed episodi critici, valutando e riprogettando le loro modalità e schemi di comportamento. "Le persone nelle organizzazioni sono un po’ tanto sballottate, a tratti disorientate, con un sentimento depressivo di fondo e, al tempo stesso fortunatamente, una capacità animalesca di tenuta e adattamento." Secondo Franco Amicucci bisogna innovare la formazione perché "i tradizionali modelli di competenze aziendali, così ben fatti e approfonditi, non rispondono più, o meglio non rispondono interamente, a quanto richiesto dai nuovi modelli organizzativi". Mantenendo una impostazione basata su skill, le skill del futuro avrebbero a che fare fondamentalmente con la flessibilità cognitiva, necessaria al nomadismo "di gruppo in gruppo": "fiducia a presa rapida", "attenzione focalizzata e sensori attivi", "mappe significative delle informazioni", intelligenza sociale, transdisciplinarità e agilità digitale.

Questi contributi molto interessanti, che si focalizzano sull'individuo e sulle sue competenze, possono a mio parere avere una interpretazione complessiva ingannevole. Se considerassimo superficialmente l'enfasi sull'individuo e sulle sue abilità potremmo pensare che le nostre teorie e le nostre proposte stanno davvero seguendo ed estremizzando una atomizzazione delle organizzazioni, in cui in fondo è importante attrezzare i singoli individui a "sopravvivere a" questa caduta della qualità dell'ambiente relazionale. Può essere che sia così, ma leggendo bene i contributi io credo che qui stiamo parlando di permettere agli individui di costruire buoni ambienti relazionali nuovi: focalizzandoci sulle competenze degli individui, stiamo sì accettando la difficoltà di avere un gruppo con cui interloquire nella formazione, ma stiamo anche individuando quelle abilità che consentiranno agli individui non di sopravvivere, bensì di far fiorire a livello relazionale questi nuovi tipi di organizzazioni e di team.

Stiamo perdendo qualcosa?

Nel ribollire di questi contributi orientati all'innovazione, emerge di quando in quando una vena nostalgica (rispettosamente parlando), la sensazione che trasformando e snaturando il lavoro di team le organizzazioni stiano abbandonando qualcosa che è fondamentale nell'esperienza umana. Per Giuseppe De Feo, ad esempio, "l’uomo non ha solo bisogno di essere connesso ma anche di contatto, di attenzione, di empatia, e le attuali tendenze a preferire ai romanzi gli sms, alle conversazioni le email, apporteranno alle nostre vite (lavorative e non) semplicemente aridità e impoverimento." Da ciò potrebbe derivare il fatto che le nuove tecnologie e modalità di gestione dei gruppi non sono collegate con un aumento di efficacia dei team. Vi sono poi contesti in cui le perdite sembrano davvero compromettere la possibilità stessa di lavorare. Per Stefania Ulivieri nei servizi educativi il gruppo (inteso non solo come team ma come una identità collettiva costruita col tempo) non può essere perso: custodisce e tutela le preziosissime conoscenze locali, protegge dalla sovraesposizione con situazioni ad alto stress e costo emotivo, contrasta l'isolamento e l'individualismo dell'intervento (dell'operatore "solo col proprio mandato"), e offre insostituibili spazi di crescita professionale tutelata. Ecco perché in contesti educativi è particolarmente devastante la frammentazione dei gruppi portata dall'elevatissimo turnover e dalla parcellizzazione del welfare. Proprio i gruppi dovrebbero essere, per Ulivieri, il punto focale fondamentale per traghettarci verso un nuovo modello di welfare che ancora fatica a prendere forma e contorni definiti.

A livello antropologico, come sottolineato ad esempio da Alessandro Chiechi, lavorare in gruppo significa portare, dare, ricevere doni: va letto in un'ottica di sviluppo personale e di fioritura del valore relazionale dei contesti. È un'esperienza che fa appello a qualità come chiarezza e convinzione degli obiettivi "ultimi", capacità di leggere i contesti e di portarvi qualità umane come generosità, amicizia, compassione, costanza e capacità di tollerare frustrazioni, capacità di "unire i puntini" (ricordiamo il famoso discorso di Steve Jobs “Stay hungy, stay foolish”), di seguire con sguardo lungo le relazioni e gli effetti del proprio agire. Si riconferma, insomma, l'importanza delle persone nel lavoro: connesse dalla tecnologia, devono ancora - e sempre più - essere cooperatrici per formazione e per scelta. Per Giulia Bussi è vero che i "teams-that-work" non rispondono ai criteri classici per individuare un gruppo (si pensi ad esempio a quelli di Schein - durata e storia comune, modalità condivisa di interpretazione dell'esperienza, profondità relazionale). Però tutto sommato per Bussi questi sono ancora gruppi, sono team "dentro lo spirito del tempo" che assomigliano alle forme di esperienza mediate dai social network.

Il nostro Learning Talk si chiude insomma con un ottimismo di fondo e moltissime idee per trasformare il lavoro, la formazione e l'esperienza personale in un tempo che cambia, e che probabilmente porterà con sé (o sta già creando) nuovi modi di essere 'io' e 'noi', nuove ricadute educative e identitarie sulla persona, forme organizzative e sociali inedite e soprattutto un grandissimo spazio di osservazione, riflessione, formazione e accompagnamento.

Indice dei post
  1. Dario Forti "Lavoro di gruppo, come pensare di farne a meno?" 2 novembre
  2. Luca Quaratino "Dal team all’abilità di cooperare" 9 novembre
  3. Franco Ratti "I follower al centro del funzionamento dei gruppi delle organizzazioni emergenti" 18 novembre
  4. Fabio Cecchinato "Il new management e il lavoro in team" 23 novembre
  5. Giulia Bussi "I gruppi di oggi: variegate forme di esistenza ed engagement" 2 dicembre
  6. Fernando Salvetti "Lavorare in teams virtuali nel mondo “glocal”. Come fare?" 6 dicembre
  7. Carlo Turati "Non sono mai esistiti i team (creativi) come una volta" 14 dicembre
  8. Stefania Ulivieri "Tre aree chiave per sostenere la cultura dei gruppi nei servizi educativi" 20 dicembre
  9. Roberto Panzarani "Perché in futuro la leadership non potrà che essere collaborativa" 10 gennaio
  10. Alessandro Chiechi "Fatto il gruppo bisogna costruire la collaborazione: gli sharing people" 23 gennaio
  11. Giuseppe De Feo "Educare al lavoro in team nell’era digitale" 31 gennaio
  12. Dario Forti "Nuova attualità delle dinamiche di gruppo" 3 febbraio
  13. Salvatore Garbellano "Medie imprese di successo: la forza fragile dei team direzionali" 13 febbraio
  14. Franco Amicucci "Di gruppo in gruppo. Le competenze dei nuovi nomadi" 22 febbraio
  15. Luciano Pero "Vita dura nel futuro dei team" 1 marzo
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