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Vita dura nel futuro dei team

Il testo di Emanuele Serrelli,  pubblicato sul blog, è molto interessante e coglie nel segno quando elenca alcune nuove tendenze nella vita dei team aziendali e quando individua i “problemi” che essi pongono.

Va subito detto tuttavia che su questi argomenti, cioè la vita, la composizione e le caratteristiche dei team in azienda, non disponiamo ancora purtroppo di ricerche quantitative ben circostanziate e adeguate in modo da poter discutere su qualche dato più certo e controllato. Questo è certamente un segno dell’arretratezza delle nostre ricerche psico- socio-organizzative, almeno in Europa.

Infatti nonostante che il lavoro in team si stia diffondendo da più di 30 anni, ad oggi abbiamo solo qualche dato delle Survey sulla nuova organizzazione del lavoro della Fondazione di Dublino (vedi le recenti Survey su EWON ed EPOC). Disponiamo, è vero, di alcune ricerche su casi aziendali o settori o singoli team, che descrivono con precisione il lavoro in team e le sue caratteristiche, ma non ci sono valutazioni sulla loro diffusione in ampiezza e sulle loro tipologie.  Si veda ad esempio la ricerca recente sulle fabbriche Fiat in Italia “Le persone e la fabbrica” (AA.VV. Guerini Next. 2015).

L’Italia ed il rigetto endemico del lavoro in team

Perciò anch’io intervengo nel dibattito aperto sul blog, basandomi solo sulla mia esperienza personale e sulla conoscenza empirica di molti casi e di molte storie aziendali. Inoltre bisogna precisare che l’Italia ha su questo punto una storia un po’ particolare, non è l’America, e neanche il Giappone o la Germania. In particolare, sul lavoro in team, la mia tesi è che il nostro paese è strutturalmente e significativamente arretrato rispetto agli USA e ai paesi del Nord Europa. I motivi di fondo di questa arretratezza  sono sia di tipo strutturale che culturale. Infatti la struttura del nostro sistema produttivo, centrata sulla piccola impresa di filiera diffusa, e su una grande impresa poco innovativa e assai poco sviluppata, risulta un ambiente ostile per il lavoro in team, che infatti in questi ambiti è poco utilizzato. Ma ancora di più conta il rigetto, che direi endemico,  verso il lavoro in team. Infatti  la cultura gestionale diffusa nel nostro paese è centrata sulla figura  del capo gerarchico, onnipresente e  indiscutibile: la piramide  gerarchica è quasi dappertutto  identificata tout court con l’idea stessa di impresa. Ancora oggi,  nella maggioranza delle imprese italiane, si pensa che lavorare significa avere un capo e che il lavoro in team non sia una modalità  economicamente fattibile e utile all’impresa. Per fortuna va un po’ meglio nelle medie-imprese innovative, dove la maggiore apertura ai mercati internazionali e l’esigenza di competere più efficacemente spingono a introdurre il lavoro in team sia per innovare i sistemi produttivi e sia per gestirli. 

Inoltre nel nostro paese l’introduzione dei team avviene in modi informali, non formalizzati e non riconosciuti ufficialmente. In Italia, ad esempio, il lavoro in team a livello operaio è formalizzato quasi esclusivamente nelle imprese a proprietà tedesca, come Lamborghini e Ducati, dove ci si rifà agli accordi siglati in  Germania. Solo dal 2014 anche nelle fabbriche del gruppo FCA ( già FIAT Auto)  è stato adottato un sistema formalizzato basato su un team operaio di 6 persone, più un team leader. Negli ultimi 3 anni tuttavia, a me sembra di osservare anche in Italia una forte accelerazione nella diffusione dei team, sia a livello operaio che nel mondo tecnico e dei servizi.

I team operativi ed i team di soluzioni di problemi, di sviluppo prodotto, di progettazione e di elaborazione complesse

Entrando nel merito del testo base del Blog, l’autore ricorda tre principali cambiamenti in atto emersi soprattutto nelle ricerche negli USA. In sintesi essi sono i seguenti.

  1. Sono sempre più rari i team con una relazione faccia a faccia, e crescono i team virtuali, e a distanza.
  2. Ogni lavoratore partecipa simultaneamente a più gruppi di lavoro, ed è sempre più frequente la pluriappartenenza a diversi team.
  3. I gruppi di lavoro sono sempre più “corti” nel tempo e durano molto meno dei gruppi stabili dei decenni scorsi.

Inoltre dal punto di vista della composizione, alcuni ricercatori osservano che sta aumentando  la diversità interna ai team (sempre più interculturali e interfunzionali) e che c’è una loro strutturazione sempre più paritaria, nel senso che i ruoli gerarchici diminuiscono.

In generale concordo con queste osservazioni e anche a me sembrano  che esse colgono alcune tendenze emergenti molto importanti. Tuttavia la situazione è molto articolata e bisogna fare alcune precisazioni essenziali.

La prima precisazione è che negli ambienti di lavoro bisogna distinguere nettamente due tipi di team, che sono strutturalmente diversi proprio dal punto di vista degli obiettivi, delle relazioni e del contesto di lavoro. Direi anche diversi “antropologicamente” oltre che dal punto di vista organizzativo e psicologico.

I team operativi a cui è affidato il funzionamento ordinario di una parte di fabbrica o di un pezzo di  servizio, ad es. un call center. Essi devono gestire un tratto  di linea, o un’area di produzione, o un’ isola di montaggio, o anche un negozio, un bar, una mensa o ristorante, un ufficio, un nucleo di servizio pubblico etc. In questi team ci possono essere ruoli diversi, ma è necessario un elevato affiatamento operativo, un coordinamento rapido e spesso istantaneo, e quindi aumenta l’interscambiabilità e la polivalenza delle mansioni. Si lavora tutti insieme, ci si coordina con poche e semplici parole, o solo con gli sguardi, si punta a scambiarsi  i compiti e ad aiutarsi, si imparano ben presto quasi tutti i ruoli.

I team di soluzioni di problemi, di sviluppo prodotto, di progettazione, di elaborazione complesse. Qui la situazione e gli obiettivi sono completamente diversi. Di solito si affida al team un problema complicato che richiede contributi diversi, di diverse discipline, di diversi funzioni o ruoli, per il quale le soluzioni precedenti sono utili ma non sufficienti: si può riutilizzarle ma di solito vanno ripensate. In questo caso le persone non sono intercambiabili, ognuno deve giocare il suo ruolo, ogni contributo è essenziale e deve essere diverso. Bisogna gestire le differenze invece che le uguaglianze, e puntare alla convergenza dei diversi punti di vista.

Si tratta evidentemente di due archetipi diversi di team che si possono trovare in diversi ambienti, in diversi contesti e con diverse composizioni, ma che hanno in comune i tratti detti sopra.

Due categorie di team antropologicamente diversi

La distinzione fra i  team operativi da un lato  ed ii team di soluzioni di problemi, di sviluppo prodotto, di progettazione e di elaborazione complesse dall’altro latoci aiuta a capire molti fenomeni attuali.

Prima di tutto la questione dei team che lavorano faccia a faccia oppure che sono sempre più virtuali. E’ evidente che i team operativi, come ad esempio i team operai formalizzati nelle aziende manifatturiere, tendono ad avere una vita stabile faccia a faccia, e inoltre hanno maggiore stabilità nel tempo. Anzi, l’attuale processo di formalizzazione che osserviamo nelle fabbriche, nei supermercati e in molte aziende di servizio italiane, tendono ad aumentare la stabilità del team: aumenta la rotazione tra le persone all’interno e di conseguenza si riduce quella all’esterno. La stabilità produce affiatamento e quindi produttività.

Viceversa i team interfunzionali, di soluzioni di problemi, sono sottoposti a forti pressioni per lavorare a distanza, in modo virtuale e spesso con appartenenze multiple. Questa pressione nasce dalla esigenza di ridurre i costi e di aumentare la produttività e il numero dei problemi risolti con il team.

Questa diversa tendenza dei due archetipi di team rispetto ai 3 punti citati sopra (la relazione faccia a faccia, la mono-appartenenza e la durata nel tempo) sono molto evidenti negli andamenti recenti di molte imprese e sono persino accentuati dalle nuove tecnologie. I team operativi, faccia a faccia, crescono in stabilità e in durata, e consolidano la loro efficacia, la loro efficacia e le loro performance proprio attraverso la stabilità della relazione intra-team e l’uso di tecnologie sofisticate. Viceversa i team interfunzionali o multicompetenza si dilatano, diventano virtuali, moltiplicano le appartenenze e riducono i tempi di soluzione: questo proprio perché l’apprendimento a lavorare  in team aumenta l’efficacia e la rapidità delle soluzioni e la pressione all’efficienza li porta a moltiplicarsi. In questo caso le tecnologie di comunicazione a distanza e i social network facilitano la virtualizzazione del team.

Questa osservazione di una evoluzione dei team che va in due direzioni diverse, anche se non opposte, mi consente di intervenire su un altro quesito posto nel Blog.

A quale esigenza rispondono le nuove  tipologie di Team?

Sembra che secondo Tom Bridle la risposta vada cercata nelle nuove esigenze personali delle nuove generazioni dei lavoratori, che desiderano imparare e sperimentare qualcosa di nuovo. A mio avviso questo elemento è vero ed è presente, ma è solo secondario. Le variabili trainanti sono invece a mio avviso le esigenze competitive delle nuove aziende globali, i network del valore globale, che devono incrementare il tasso di innovazione dei prodotti e dei processi  e che dovono accrescere il loro dinamismo. Queste aziende hanno scoperto la maggiore efficienza dei team rispetto alle tradizionali strutture gerarchiche negli ambienti complessi, tecnologicamente avanzati e che richiedano rapidità di risposta. Si è iniziato così in queste imprese uno storico processo di trasformazione delle organizzazioni  nella direzione di strutture più snelle, con riduzione della gerarchia di basso livello, la diffusione dei team e dei team leader, le trasformazioni dei Dirigenti burocratici di più alto livello in leader tecnico-gestionali. La pressione sui team, in direzione di migliori performance sta perciò crescendo notevolmente, e tutto ciò incrementa  la loro diffusione nelle imprese esportatrici e più esposte alla concorrenza dei mercati.

Ovviamente la cultura delle nuove generazioni di lavoratori gioca un ruolo rilevante, ma a mio avviso ciò accade principalmente perché la loro cultura abbassa   i costi di transazione e di avviamento del lavoro in team. Infatti, in  una azienda fordista tradizionale, impiantare un gruppo di lavoro e portarlo a termine era molto, molto costoso e difficile: in quelle situazioni ci  volevano  molto tempo, molti capi e molta fatica. Oggi tutto è più facile e costa meno. Sono le nuove aziende globali e le nuove tecnologie quindi  che hanno bisogno dei team. Ma è certo che la cultura de giovani ne ha abbassato molto i costi di transazione. Essa quindi li rende più competitivi in molti casi rispetto alla gerarchia tradizionale.

Questa tendenza generale, che a mio avviso è trainante rispetto alla diffusione di questo fenomeno, consente di spiegare anche il fatto citato sopra della minore presenza gerarchica dentro i team e nel loro contesto aziendale. Io credo che sia tutto il contesto delle imprese più innovative che sta andando verso strutture che sono molto meno omogenee delle strutture gerarchiche tradizionali. Esse sono invece più complesse e forse anche contengono  più contraddizioni.  Infatti nelle nuove imprese globali si può notare, seppure in contesti e settori molto diversi, una sorta di nuova dicotomia. Da  lato c’è una forte accentramento del potere nel vertice strategico aziendale, che assume sempre più non solo la direzione strategica, ma anche le scelte operative più rilevanti e la definizione dei metodi e delle politiche. Dall’altro c’è una forte delega verso il basso e verso le microstrutture operative, a cui sono assegnati obiettivi sfidanti ma anche ampia autonomia nell’uso delle risorse. Quindi tende a ridursi e a perdere di importanza la gerarchia intermedia che cede spazio a rapporti orizzontali diretti tra i team operativi e  le funzioni di staff tecniche e gestionali. Non stupisce che tutto il contesto sia meno gerarchico e più orientato agli obiettivi.

Si prospetta quindi un futuro roseo per i team?

A me sembra di no. Come viene detto nelle ultime righe del Post di Serrelli, ci sono casi in cui non si fa troppo caso alle esigenze di sviluppo, di coesione e di crescita del team, cioè il  cosiddetto team building. Il  risultato è che in questi casi c’è una caduta di  efficienza e che si arriva  a molti insuccessi. Non stupisce che “molti team interfunzionali non riescano a raggiungere il budget”, certo!  Se non si mettono in atto le condizioni base del  buon funzionamento di un team !!  La mia ipotesi è che la pressione competitiva sia così forte da far dimenticare spesso  ai manager che il team work è una organizzazione molto efficace ed efficiente, ma che richiede i suoi tempi, le sue cure e i suoi adeguati costi di transazione.

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