09232017Sat
Last updateThu, 21 Sep 2017 2pm

Di gruppo in gruppo. Le competenze dei nuovi nomadi

Di gruppo in gruppo. É il nuovo vissuto di moltissime persone che lavorano nelle moderne organizzazioni. Il post introduttivo di Serrelli e gli interventi che sono seguiti, descrivono molto bene le mille sfumature del nuovo mondo del lavoro, sempre più caratterizzato da una mobilità continua, più mentale che fisica, una complessità e diversità gerarchica e relazionale con cui rapportarsi, il doversi immergere in contesti e progetti sempre nuovi, l’interagire contemporaneo di diversità culturali e generazionali.

Sono venute meno le sicurezze tipiche, la “terra ferma” della società industriale, con posto fisso a vita, continuità e arricchimento progressivo della propria professionalità. Con la fine della terra ferma, per usare una metafora felice di Edgar Morin, ci muoviamo ora in un “oceano di incertezze” e per questo siamo chiamati a costruire “arcipelaghi di certezze”. Arcipelaghi, non nuove terre ferme. Vivere in un arcipelago di certezze significa avere a disposizione tante isole e approdi sicuri, nuove, parziali terre ferme, ma richiede anche il saper navigare in mare aperto, sfruttare il vento, affrontare tempeste improvvise e scogli.

Utilizzammo questa metafora diversi anni fa in un progetto di change management in Nokia, dove furono individuate le nuove competenze dei “moderni navigatori”. Questa esperienza fu poi pubblicata da Fabrizio Maimone, che collaborò al progetto, nel suo libro “Dalla rete al Silos. Modelli e strumenti per comunicare e gestire la conoscenza nelle organizzazioni flessibili”.

Sono passati molti anni, ma due domande credo rimangano valide per riflettere nei periodi di grandi cambiamenti. La prima è: quali “isole di certezza” debbono garantire le organizzazioni, in primo luogo la funzione HR per le persone al proprio interno? La seconda domanda da farsi è: quali nuove competenze, abilità, nuovi mindset vanno sviluppati per i nuovi lavoratori della conoscenza, che operano nei moderni contesti organizzativi?

Sulla prima domanda non mi soffermerò. Una prima risposta la possiamo trovare in questo prezioso Blog, perché molti dei temi trattati nei Learning Talk, come il Performance di nuova generazione, il Teamwork, il Diversity Management e tutti gli altri temi, sono le isole di certezza che le organizzazioni debbono garantire al proprio interno. Mi soffermo solo sullo stretto crinale dove sta operando la funzione HR di tutte le organizzazioni. La funzione HR deve dare una risposta, in tempi sempre più brevi, alle tematiche poste dai modelli emergenti del versante innovativo, rappresentato dai nuovi paradigmi organizzativi, dalle culture digitali, con tutte le tematiche dell’organizzazione flessibile, piatta, de-burocratizzata.

Ma al tempo stesso deve gestire le tematiche dell’altro versante, quello tradizionale, che non è affatto scomparso, perché non sono scomparsi, anche nelle organizzazioni più innovative, silos organizzativi e culturali, organigrammi tradizionali, culture burocratiche, trattative sindacali, relazioni quotidiane con la burocrazia pubblica. La funzione HR opera quotidianamente nel crinale ristretto di questi due versanti. Questo comporta un continuo zig zag, da un versante all’altro, nella gestione della comunicazione, formazione, risorse umane. Possiamo fare decine di esempi. Saper gestire queste “coesistenze” è una competenza emergente, sempre più importante per le diverse leadership aziendali, in particolare per l’HR.

Affrontando il tema delle competenze, culture e mindset richiesti dai nuovi contesti organizzativi, ho solo una certezza: quella che i tradizionali modelli di competenze aziendali, così ben fatti e approfonditi, non rispondono più, o meglio non rispondono interamente, a quanto richiesto dai nuovi modelli organizzativi ben descritti in questo Learning Talk aperto da Serrelli sui nuovi gruppi di lavoro. Ne consegue che anche la formazione opera più sul versante della tradizione che sulle competenze emergenti.

Non ho invece nessuna certezza su un nuovo modello di competenze in grado di rispondere a tutte le nuove sfide e abilità richieste. Provo solo a toccare alcuni aspetti, relativi alle competenze richieste nei nuovi gruppi di lavoro, consapevole che siamo solo agli inizi di una riflessione che porterà e ridefinire in modo anche radicale gli attuali modelli di competenza ed i sistemi di apprendimento.

Un riferimento sicuramente utile è il famoso rapporto dell’IFTF (Institute For The Future) sulle skill del futuro. Altro riferimento fondamentale credo sia tutta l’elaborazione teorica di Rand Spiro sulla flessibilità cognitiva (Cognitive Flexibility Theory, CFT) definita come “capacità di ristrutturare la propria conoscenza spontaneamente e in molti modi, per essere in grado di far fronte, di volta in volta, in maniera adattiva, alle richieste di cambiamento, anche radicale, che emergono dall’ambiente”.

Il nomadismo richiesto nel lavoro, il dover passare di gruppo in gruppo, di progetto in progetto, l’operare in contesti sempre più debolmente strutturati, la complessità crescente data dall’aumento esponenziale delle variabili cui far fronte nella presa di decisioni, rende la “flessibilità cognitiva” madre di tutte le nuove capacità e competenze emergenti. Spiro delinea anche nuovi modelli di apprendimento, in grado di stimolare la flessibilità cognitiva delle persone con lo scopo di favorire l’acquisizione di conoscenze avanzate (advanced knowledge acquisition), espressione con la quale Spiro intende la cura di due fondamentali capacità:

  1. la capacità di padroneggiare la complessità, ovvero di riconoscere la natura complessa, altamente interconnessa e irregolare dei domini di conoscenza debolmente strutturati, senza tuttavia cedere al rischio di smarrimento e confusione che potrebbe derivarne;
  2. la capacità di transfer, ovvero di combinare e impiegare le conoscenze acquisite e le molteplici informazioni raccolte da varie fonti, per risolvere, in maniera adattiva, i problemi sempre nuovi e inattesi posti dalle situazioni nelle quali ci si trova ad operare.

Vediamo, solo con un breve accenno, capacità, attitudini richieste, competenze in parte diretta conseguenza della flessibilità cognitiva, in parte richieste dalle nuove forme di lavoro.

Fiducia a presa rapida

Le dinamiche dei gruppi di lavoro tradizionali avevano tempi completamente diversi dai nuovi gruppi di lavoro, il consolidamento delle relazioni e la costruzione della fiducia aveva le sue ritualità ed i suoi tempi. Ora la costruzione della fiducia deve essere immediata, sia nei gruppi faccia a faccia che nei gruppi che interagiscono solo virtualmente.

Attenzione focalizzata, sensori attivi

Mentre si è concentrati sul compito di uno specifico progetto e si è contemporaneamente incaricati di lavorare su altri progetti e con altri gruppi, è richiesta la capacità di forte attenzione al compito, evitando/inibendo distrazioni e dispersioni dovute alla sovrapposizione di altre attività, ma al tempo stesso avere i sensori attivi per cogliere eventuali emergenze, segnali deboli, priorità improvvise provenienti dagli altri progetti su cui si è coinvolti.

Mappe significative delle informazioni

Lavorare in contesti multi-progetto sottopone ad un sovraccarico informativo le persone coinvolte. La capacità di elaborare con rapidità le informazioni in entrata, la capacità di filtrarle, classificarle, aggiungere valore alle stesse è fondamentale per la mappatura dinamica, continua, della conoscenza personale e del gruppo, per stabilire priorità, connessioni, semplificazioni.

Intelligenza sociale

Operare in contesti in continuo cambiamento, dove l’interazione con persone, culture, modelli organizzativi richiede un continuo e rapido adattamento al contesto del momento. Va sempre più sviluppata un’evoluta capacità di leggere la specificità del gruppo, il clima, la cultura specifica. Una spiccata intelligenza sociale si associa alla competenza dell’interculturalità, del diversity ed è una componente fondamentale della flessibilità cognitiva.

Transdisciplinarità

Nel gruppo tradizionale la transdisciplinarità era garantita dalla corretta composizione del gruppo di lavoro, dove il successo era garantito dalla presenza di tutti gli specialisti necessari per la corretta esecuzione del processo lavorativo, coordinati da procedure e gerarchie stabilite. Nei nuovi modelli organizzativi la transdisciplinarità è richiesta anche al singolo, che, fermo restando il suo focus disciplinare, arricchisce continuamente la sua professionalità di saperi e competenze di mondi vicini e lontani.

Agilità digitale

Il possesso di evolute capacità digitali, scontato dirlo, è ormai un requisito di base per muoversi agilmente nella complessità organizzativa. Agilità digitale non è solo saper utilizzare bene le tecnologie di comunicazione e di lavoro, ma anche approccio culturale, l’acquisizione di un digital mindset, l’agilità di muoversi negli ipertesti informativi ed organizzativi, la capacità di utilizzare i nuovi media per interagire e comunicare, di gestire il carico cognitivo portato dall’enorme massa informativa del web.

Queste sono solo alcune delle capacità che i nuovi modelli richiedono. In un precedente contributo sul social learning ho trattato in maniera più approfondita questa competenza.

Come formare queste nuove abilità?

I modelli formativi classici, siano essi d’aula o in e-learning, basati su trasferimento di conoscenze, sul pensiero lineare e sequenziale, con tentativi di ridurre la complessità della conoscenza o semplificandola o scomponendola in parti, non sono più adeguati a formare le nuove competenze richieste dalle attuali forme del lavoro.

Non ci sono risposte facili ad un tema così nuovo e complesso. Possiamo farci aiutare di nuovo dai modelli elaborati da Spiro, che riprende il concetto di criss-cross landscape, secondo la definizione di Wittgenstein, inteso come “attraversamento e riattraversamento degli stessi contenuti di un dominio di conoscenza in modo non lineare e multidimensionale, ritornando sullo stesso luogo del “paesaggio concettuale” (conceptual landscape) varie volte, ma in differenti circostanze e provenendo da differenti direzioni”.

Le persone apprendono le competenze della complessità attraversando e riattraversando paesaggi concettuali dove ogni concetto, abilità, nuova conoscenza viene collocata in ambienti didattici caratterizzati da una molteplicità di sentieri, linguaggi, esperienze, che, interconnesse tra loro in forme multidimensionali e multiprospettiche, consentono al discente di muoversi liberamente e di ricavare il massimo beneficio dalle esplorazioni.Non esiste più separazione tra ambiente di lavoro ed ambiente didattico. Il testo si scompone, si arricchisce di nuovi linguaggi e si ripresenta come ipertesto, da lineare diventa multi-lineare, ipertestuale, il contenuto inizia ad essere rappresentato in diverse forme testuali, in video, in immagini, in infografiche. Come in un big bang, il testo esplode in una miriade di oggetti, in cui ciascuno vive di vita propria ma al tempo stesso si aggrega con altri oggetti ed altre forme, dando vita a rappresentazioni della conoscenza pressoché infinite.

Possiamo utilizzare la categoria del micro learning per comprendere tutte le forme di conoscenza, che sono rappresentate in unità minime, ma auto-consistenti, piene di significato compiuto, ma combinabili continuamente con altri oggetti per creare nuovi significati e forme di conoscenza, veicolabili in diversi e molteplici spazi digitali dell’ecosistema.

É questa granularità che permette una “liquidità della formazione” adattabile agli spazi e ai tempi delle persone e dell’organizzazione, che destruttura i modelli classici, lineari, solidi, separati nel tempo e nello spazio della vita organizzativa ed apre la strada ad una nuova sperimentazione didattica, la didattica dell’era digitale.

Il corso e-learning, spesso pesante e noioso, evolve in biblioteche di oggetti in micro learning componibili all’infinito in percorsi sempre differenti. Non più cataloghi e corsi d’aula, ma Learning Path, esperienze di apprendimento individuali e comunitarie ricche di stimoli, significati, passioni. Sarà la persona dell’organizzazione, moderno nomade della conoscenza, a decidere percorsi, tappe, quante volte e come attraversare e riattraversare i nuovi paesaggi della conoscenza per cogliere le opportunità dei nuovi mondi organizzativi e non sentirsi sopraffatto da essi.

Bibliografia
  • Spiro, R. J., Coulson, R. L., Feltovich, P. J., Anderson, D. K. (1988), Cognitive flexibility theory: advanced knowledge acquisition in ill-structured domains, in Proceedings of the 10th Annual Conference of the Cognitive Science Society, Lawrence Erlbaum, Hillsdale, NJ, 375-383; Spiro, R. J., Vispoel, W. L., Schmitz, J., Samarapungavan, A., Boerger, A.(1987), Knowledge acquisition for application: cognitive flexibility and transfer in complex content domains, in B. C. Britton and S. Glynn (a cura di), Executive control processes, Lawrence Erlbaum, Hillsdale, NJ, 177-200.
  • Spiro, R. J., Feltovich, P. J., Jacobson, M. I., Coulson, R. L. (1992), Cognitive flexibility, constructivism, and hypertext: Random access instruction for advanced knowledge acquisition in ill-structured domains, in T. M. Duffy, D. H. Jonassen(a cura dui), Constructivism and the Technology of Instruction, Lawrence Erlbaum, Hillsdale, NJ.
  • C. Moroni, S. Ravazzani, S. Mormino (2015), Valorizzare la diversità nella Formazione e nell’apprendimento. Teorie ed esperienze, Franco Angeli Editore.
Pin It