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Last updateTue, 10 Jul 2018 11am

Nuova attualità delle dinamiche di gruppo

 

In un precedente intervento dal titolo “Il lavoro di gruppo come pensare di farne a meno?” rispondendo ad un post di Emanuele Serrelli che metteva intelligentemente in discussione l’attualità del lavoro in team e dei modi con cui in passato ci si è fatti carico dello sviluppo delle capacità da esso richieste, dopo aver ricostruito il peso che il tema ha avuto nella mia lunga storia di consulente e formatore, concludevo affermando che, sì, un senso a mio parere ce l’ha ancora, purché la formazione al team working sia una formazione “reale”, non “apparente” (Questa coppia di opposti aggettivi fa tornare in mente il dibattito che, più di 30 anni fa, aveva suscitato la ricerca ISTUD sulle condizioni che fanno della formazione un reale “investimento in educazione e strategia d’impresa”. Si veda D. Boldizzoni, a cura di, Oltre la formazione apparente, 1984), che sappia mirare ad un’effettiva crescita della capacità riflessiva dei singoli e dei gruppi. 

Pensavo ai laboratori di sviluppo, che pratico abitualmente, ad action learning (che però lì non citavo) e, un po’ provocatoriamente, alle dinamiche di gruppo, “da intendersi – scrivevo – non più come esperienza di apertura mentale, com’è stato negli anni ’60-’70, ma come manutenzione straordinaria, wash-up delle scorie e delle emozioni accumulate e non razionalizzate nella quotidianità esasperata della vita organizzativa odierna”. Da qui vorrei ripartire, anche questa volta con uno sguardo all’indietro, per provare ad argomentare un po’ meglio in che cosa consista la ritrovata attualità delle dinamiche di gruppo.

Dove tutto inizia

C’è stato un tempo – gli anni erano proprio quelli, i ’60 e i 70’ – in cui le “dinamiche di gruppo” (e, specificamente, il dispositivo del sensitivity training group – comunemente detto “T-group” – ideato nella Vienna della prima guerra mondiale da Jacob Moreno e poi diffuso nell’America del secondo dopoguerra dal suo allievo Kurt Lewin) si sono affermate in Italia e in larga parte di Europa (soprattutto nei paesi anglofoni e francofoni) quale modalità innovativa (capace cioè di operare un radicale break-through nel processo e nei tempi di apprendimento degli adulti) di sensibilizzazione alle dimensioni relazionali ed emotive dell’esperienza organizzativa e della gestione del ruolo manageriale (ma anche di quelli tecnico-specialistici) all’interno di organizzazioni complesse a forte interdipendenza (quelle cioè in cui già al tempo si stavano diffondendo le forme del lavoro per obiettivi, per progetti, successivamente per processi interfunzionali).

La scuola Unilever

Parlo per me e per un certo numero di amici e colleghi con cui si è cresciuti insieme nella consulenza per poi si ritrovarsi all’interno di Ariele, l’Associazione Italiana di Psicosocioanalisi fondata nel 1983 insieme a Luigi (Gino) Pagliarani. Penso specificamente all’esperienza maturata all’interno di Unilever Italia che, da questo punto di vista, è stata particolarmente significativa per la radicalità della scelta strategica operata allora dall’azienda, perlomeno nella country italiana: prevedere cioè che nei momenti clou della formazione del junior management (tendenzialmente neolaureati), a fianco e anche prima dei grandi temi (strategia, economics, contesto, processi aziendali, gestione delle risorse ecc.) vi fosse la sperimentazione diretta del complesso di dimensioni relazionali, emotive, culturali – in larga misura inconsapevoli e tali da strutturare in larga misura sapere tacito e schemi automatici di comportamento – che alimentano e indirizzano l’azione organizzativa, individuale e gruppale.

La scelta di questo tipo di formazione non era pacifica e indolore, ma periodicamente dibattuta all’interno del management aziendale e, ogni volta, argomentata nel suo valore fondativo e distintivo (del resto riconosciuto, anche a distanza di anni, dai partecipanti, ormai diventati senior manager in Unilever e, per disseminazione, in molte altre aziende italiane e internazionali).

La funzione di modello esercitata da esperienze come quella che in Unilever è proseguita per almeno trent’anni, è stata largamente riconosciuta all’interno della comunità dei formatori (Aif) e di quella delle risorse umane (Aidp).

Declino o rimozione delle dinamiche di gruppo?

Come sia avvenuto che, progressivamente, ma anche con una certa repentinità, le dinamiche di gruppo abbiano finito per perdere l’immagine e il fascino di esperienza fondativa e decisiva per l’apprendimento individuale e organizzativo, è difficile dire: propenderei soprattutto per la diffusione, non priva di effetti di normalizzazione e banalizzazione, di una cultura della relazione e dell’emozione (si pensi al successo “pop” del concetto di “intelligenza emotiva” di Goleman), ma anche il restringersi degli spazi e dei tempi a disposizione della formazione manageriale, e probabilmente soprattutto lo shift avvenuto nel sentimento comune, all’interno delle organizzazioni risucchiate nel vortice della ipercompetizione-globalizzazione, che ha generato un senso di impellente necessità di trovare forme rapide e di impatto per ottenere esiti analoghi di pronta sensibilizzazione alla relazione (vedi il successo dell’outdoor training), oppure di operare prevalentemente a livello di skill operative (team working, gestione delle riunioni ecc.).

Prova evidente del declino del T-group, e delle dinamiche di gruppo in genere, è l’attuale marginalizzazione di questo genere di attività nelle corporate university e la totale assenza di prodotti specifici nell’offerta ampia della consulenza e delle scuole di formazione. Se si parla di dinamica di gruppo lo si fa esclusivamente per ricordare che la formazione, ad esempio al lavoro di gruppo, non può non considerare la presenza e influenza di tali dinamiche sulle relazioni intragruppo e sulle prestazioni del team.

Back to the basis

Perché quindi riparlare oggi di dinamiche di gruppo?

Esauritasi la succitata lunga onda di riflusso, è forse arrivato il momento in cui tornare alle basi (“back to the basis” potrebbe essere un claim spendibile). Sono proprio la natura delle organizzazioni contemporanee e la condizione dei soggetti all’interno di esse che sembrano giustificare nuovamente l’idea della necessità di un rafforzamento e potenziamento della consapevolezza personale, della capacità di lettura e di auto-orientamento da parte dei singoli individui all’interno di organizzazioni che sappiamo liquide, borderless, in trasformazione continua ecc.

Offrire nuovamente le dinamiche di gruppo potrebbe quindi rappresentare una risposta efficace a diversi tipi di esigenza: per i soggetti organizzativi in generale, occasione per scoprire risorse emozionali sconosciute che potenzino la propria azione organizzativa; per coloro che operano in organizzazioni a forte impatto relazionale – ad esempio quelle di cura o di gestione personalizzata del cliente – trovare un fondamento per le proprie competenze e responsabilità professionali; per l’HR people, rappresentare una sorta di (auto)legittimazione ad una formazione avanzata e sofisticata da aggiungere alla collezione di esperienze formative alla moda (indoor, orienteering, teatro, cooking ecc.).

 

Dario Forti

Formatore, psicologo, consulente di sviluppo organizzativo; amministratore della società di consulenza Skolé Srl; presidente di Ariele – Associazione italiana di psicosocioanalisi; membro del comitato scientifico della Casa della Psicologia dell’Ordine degli psicologi della Lombardia; membro della direzione scientifica della rivista Educazione sentimentale.

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