12132018Thu
Last updateTue, 04 Sep 2018 2pm

Articles

Smart simplicity = autonomia + cooperazione [prima parte]

Questo articolo è un invito alla lettura del libro “Smart Simplicity. Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati” di Yves Morieux e Peter Tollman. Egea, 2015.

Nel “Learning talk” dedicato ai sistemi di performance management, gli esperti che sono intervenuti hanno mostrato una diffusa insoddisfazione per il modo in cui un’organizzazione immagina, progetta, realizza e utilizza sistemi per la misura e il controllo della performance. Sistemi che erano ritenuti adeguati fino a pochi anni fa non lo sono più, forse perché, da una parte, la competizione favorisce le imprese che sanno affrontare la complessità meglio delle altre e, dall’altra, perché i sistemi esistenti non sono adatti a questa sfida.

Probabilmente questo accade perché le aziende tendono a rispondere alla “complessità” dei problemi con la “complicatezza” organizzativa: nelle strutture, nei processi e nei sistemi (di controllo). E questa non è una buona soluzione. Almeno così affermano gli autori del libro “Smart simplicity” che vi invito a leggere. Edito, nell’edizione italiana, da Egea nel 2015, il volume è frutto di una ricerca svolta dal The Boston Consulting Group che ha raccolto dati sulle imprese a partire dal 1955. La complessità del business, si afferma, è cresciuta di sei volte dal 1955 ad oggi. E su questo fattore moltiplicativo così esatto potremmo discutere all’infinito, proprio perché la complessità è per sua natura difficilmente misurabile.

60 anni sono un bel lasso di tempo, che coincide più o meno con la durata della mia vita: sono un baby boomer nato nel 1954 e mi piacerebbe poter dire con così spavalda sicurezza che nel corso della mia vita le cose sono diventate “sei” volte più complesse. Come viene misurata la complessità? In base al numero di requisiti e obiettivi di performance che l’organizzazione deve recepire e raggiungere per stare sul mercato. Questa è una “metrica” che si basa su un’idea epistemologicamente interessante di complessità che, da sola, ci dovrebbe indurre a leggere il libro. Anche per non essere, eventualmente, d’accordo. Quando qualcuno propone un confronto tra Pelé, Maradona e Messi, qualcun altro ribatte che non sono raffrontabili perché in questi 60 anni i requisiti richiesti a un calciatore (e a una squadra) sono aumentati: bisogna, ad esempio, correre di più, giocare più partite, tirare più forte, dribblare difese più agguerrite, in campi da giuoco più internazionali ecc. Per il BCG questo significa che il calcio è diventato più “complesso”. Chissà se di sei volte più complesso.

Scrivono gli autori: “Nel 1955 le aziende si impegnavano a soddisfare da quattro a sette obiettivi di performance, oggi si impegnano a soddisfarne da 25 a 40.” Più o meno quello che accade ad un’autovettura che oggi deve soddisfare una quantità di requisiti (a volte in contrasto tra loro) che non erano definiti nel 1955. Dal 15% al 50% degli obiettivi aziendali sono in conflitto tra loro e le “balanced scorecard” non aiutano abbastanza. Non se la prendano a male Kaplan e Norton.

Se la misura della complessità può far sorgere dubbi filosoficamente fondati, è ragionevole e possibile invece definire e usare un arbitrario e opportuno indicatore della “complicatezza” organizzativa (ad esempio contando, in ciascuna organizzazione, il numero di strutture, processi, comitati, sistemi e indicatori di performance). Alla BCG lo hanno fatto su un campione molto numeroso e il risultato è che questa è aumentata di ben 35 volte negli ultimi 60 anni.

Questo vorrebbe dire che mio padre, che nel 1955 era impiegato in una grande azienda manifatturiera, si trovava in un’organizzazione 35 volte meno complicata del suo corrispettivo di oggi. Non sono convintissimo neanche di questo numero, che mi sembra eccessivo. Ma il campione di BCG è davvero significativo e sono pronto ad accettare quel 35, avendo accettato il principio ed il metodo di misura ed essendo sicuro della serietà con cui BCG ha misurato.

Illustrazione tratta dalla presentazione della ricerca della BCG

Quel che è certo è che, per rispondere a obiettivi di performance sempre più numerosi a causa della complessità, i sottosistemi della Fiat 600 con cui mio padre andava al lavoro nel 1955 e le strutture, i processi e i sistemi dell’azienda molto fordista in cui mio padre lavorava non sarebbero adeguati oggi. Le automobili e le organizzazioni di oggi sono costrette ad essere molto più complicate. Non so se veramente per un fattore di moltiplicazione 35.

Vorrei far notare, ma nel libro se ne parla poco, il rapporto tra complicatezza e tecnologia. Una certa complicatezza, nell’autovettura è stata incorporata in schede elettroniche che governano e interconnettono il motore e in innovazioni nella meccanica, così come nell’organizzazione è stata incorporata nei sistemi ERP e di automazione (oggi addirittura di generazione 4.0). Ma questa è una percezione che probabilmente deriva dall’ingegnere che è in me. Oggi non accade più che si spezzi un semiasse, come accadeva spesso alla 600 di mio padre, ma accade che vada in tilt una centralina di controllo a microprocessore.  Più o meno il paragone si può fare per un’organizzazione.

Il problema che rilevano al BCG, e che maggiormente ci interessa, è che questa complicatezza consiste in “labirinti organizzativi che rendono sempre più difficile migliorare la produttività e promuovere l’innovazione, e sono causa di demotivazione e scarso coinvolgimento nei collaboratori.”

Non occorre citare Kafka o ricordare i labirinti burocratici novecenteschi che rendevano inetti e demotivati gli Oblomov della Russia zarista e i Fantozzi all’Ufficio Sinistri, per notare che la complicatezza sia sempre stata perniciosa, almeno sul carattere degli individui. Convengo però con BCG che oggi le aziende non se la possano più permettere. Come abbiamo detto nel Learning Talk.

Per gestire la complessità, affermano al BCG, non servono però soluzioni “hard” basate sul management scientifico, né soluzioni “soft” basate sulla scuola delle relazioni umane, come il team building “occorre invece far leva sull’intelligenza delle persone. – dice il risvolto di copertina – Il libro spiega come, in termini di progettazione e di guida delle organizzazioni.”

Poggiando su una base scientifica che gli autori fanno risalire a Herbert Simon e a Thomas Schelling (pag. 21) e sul lavoro condotto dal BCG con oltre 500 aziende di settori diversi in più di 40 paesi, si individuano sei “regole di semplicità” per superare gli incubi di Kafka: gestire la complessità senza diventare complicati. Attraverso numerosi casi di studio che ne dimostrano in modo tangibile l’efficacia e svelano perché queste regole funzionano e come applicarle.

Come concludemmo alla fine del Learning Talk le imprese cercano oggi di ottenere da autonomia e cooperazione una spinta orizzontale verso la creazione del valore e la costruzione di un vantaggio competitivo. Cosa che non ottengono le imprese in cui i sistemi di misura e controllo sono verticali e stratificati e con silos funzionali.  Autonomia e cooperazione hanno anche la capacità di infondere nuova energia alle persone dal momento che in un sistema l’energia non la apporta il sotto-sistema di controllo (in alto) ma il sotto-sistema controllato (in basso). L’energia si sprigiona in basso e il leader non può essere il motore.

Le sei regole della semplicità sono nella direzione dell’autonomia e della cooperazione, che sopperiscono al controllo verticale e alla divisione funzionale. Nulla di nuovo sotto il sole, ma il merito del libro è di aver racchiuso in sei “regole” tutta la materia lungamente dibattuta.

Vediamo le sei regole che, devo dire, non sono immediatamente deducibili dalla loro enunciazione, piuttosto vaga. Come, ad esempio la regola “estendere l’ombra del futuro”, che risulta un po’ ermetica per chi non conosca gli sviluppi più avanzati della teoria di giochi.

Le sei regole di semplicità

1.     Capire cosa fanno i collaboratori.

La regola serve a capire la performance effettiva dei collaboratori: che cosa fanno veramente e perché. Ottenuto il quadro della situazione, si possono usare le altre regole per intervenire. Questa regola suggerisce di colmare un gap di informazione e di conoscenza (da parte dei progettisti organizzativi) sui modi in cui le persone eseguono o, animate da buone intenzioni, tentano di eseguire i processi. Il contesto forgia i comportamenti e le persone sono più propense di quanto si creda a darsi da fare in autonomia e ragionevolezza per trovare risorse e risolvere problemi, cooperando con altri al di fuori di quanto formalmente prescritto. Chiedete ai collaboratori: loro sanno.

È una regola preliminare, che invita a partire dai fatti e dallo “shop floor”, come accade nel movimento per la qualità e il “lean thinking” di matrice giapponese.

2.     Rafforzare gli integratori.

La regola consiste nel dare ai dipartimenti e agli individui il potere e i benefici necessari a incoraggiare la cooperazione. Animati dallo spirito della regola precedente, si deve fare uno sforzo di riconoscere quali sono quelle persone e quelle unità organizzative che fungono da raccordo orizzontale tra fasi del processo e dare ad essi la giusta importanza e le giuste leve. Gli integratori, se rafforzati, consentono a ciascuno di trarre vantaggio dalla cooperazione degli altri. Con meno coordinatori e più integratori l’organizzazione comincia a ruotare di 90° nella direzione (orizzontale) del flusso di valore.

Un “integratore” è antropologicamente diverso da un “coordinatore”. Gli autori ne fanno un identikit. Gli “integratori” hanno un approccio passionale al loro lavoro: consapevoli di stare in mezzo a un conflitto tra “requirement” da soddisfare e “constraint” da rispettare, sono insofferenti: amano il proprio lavoro e sono felici quando i vincoli non gli impediscono di soddisfare la loro voglia di produrre valore. Viceversa lo odiano quando qualcosa, spesso dall’alto, li intralcia nel loro missione di soddisfare i requirement. Li avete individuati? Allora puntate su di loro più che sui coordinatori! Sottraeteli alle metriche di performance perché, come dicemmo nel Learning talk, il valore aggiunto della cooperazione è difficilmente misurabile.

3.     Aumentare la quantità totale di potere.

Con la regola precedente abbiamo dato più potere agli integratori. Lo stiamo sottraendo ai coordinatori? La risposta è: sì e no. La risposta è sì, se consideriamo solo il potere di decidere cosa è importante fare per soddisfare i requirement. La risposta è no se, nel contempo, stiamo dando nuovo potere ai coordinatori. Questo potrà accadere se non consideriamo il gioco del potere come un gioco a somma zero. Se aumentiamo la “quantità di potere” complessiva in azienda ce ne sarà per tutti. Più potere complessivo, distribuito diversamente. Con quale potere compensare quello perso dai coordinatori a favore degli integratori? Ovviamente quello orientato alla soddisfazione dei molteplici requirement prodotti dalla complessità e, ancora una volta, alla cooperazione orizzontale.

Questa regola mostra come la creazione di nuovo potere consenta all’organizzazione di mobilitare le persone, a tutti i livelli organizzativi, per soddisfare i diversi obiettivi di performance dettati dalla complessità.

C’è, però, un piccolo problema. L’impresa non è un’isola: il potere complessivo che ha, deriva dal potere che essa riesce ad avere in un settore industriale e in una supply chain. Quando un settore industriale non è in espansione, oppure è in declino, e/o quando una supply chain non è competitiva, il gioco può diventare a somma negativa. Ci sono, per ciascuna impresa, meno risorse da allocare e più constraint. E questo si ripercuote fino ai ruoli organizzativi. Le “slack resource”, che favoriscono l’innovazione e una certa discrezionalità diffusa, si assottigliano. E la tentazione è ridare più potere, nella tempesta, ai comandanti: irrigidire la catena di comando e controllo. I casi aziendali presentati nel libro, alcuni dei quali si riferiscono ad imprese in difficoltà, invitano invece a mantenere la calma e a fidarsi della cooperazione produttiva di cui sono capaci le persone. Anche quando la nave è nella tempesta o tra gli scogli di una secca. E’ proprio nella crisi, in cui è evidente il senso di essere “tutti nella stessa barca”, che un integratore efficace deve prevalere su un coordinatore inefficace.

4.     Aumentare la reciprocità.

La metafora di “essere tutti nella stessa barca” ha sempre mobilitato verso la cooperazione. La regola della reciprocità si ispira a quella metafora. Gli autori usano un’altra metafora per spiegare la differenza tra evitare il conflitto per le risorse e cooperare. In un nucleo familiare con marito e moglie si può evitare il conflitto sul programma TV da seguire la sera se si acquistano due televisori. Il conflitto è evitato ma non c’è stata cooperazione. Se si stabilisce la regola che il televisore in casa è uno solo, come accadeva fino a qualche anno fa, la cooperazione, nella scelta del canale diventa obbligatoria. E magari si decide, la sera, di fare qualcosa di diverso dal guardare la TV. Aumentare il potere complessivo (regola 3) e sottrarre risorse (regola 4) sono due regole che, combinate, favoriscono il riconoscimento delle mutue interdipendenze e dell’utilità della cooperazione per giungere al risultato. Questa è una delle regole che maggiormente mettono in discussione alcuni classiche idee (o miti) del management che qui elenchiamo:

1) Avere sempre obiettivi chiari, definiti e misurabili. Errato: l’oggetto della cooperazione è poco definibile a priori e l’efficacia con cui due persone cooperano è difficilmente misurabile.

2) Se ognuno è responsabile nessuno è responsabile. Errato: la cooperazione non diluisce la responsabilità individuale. In una gara di staffetta, se cade il testimone al cambio, esiste una chiara responsabilità di ciascuno, nel non essersi coordinati bene, oltre a non essersi allenato individualmente bene a passare o afferrare il testimone.

3) Ciascuno deve essere valutato per ciò di cui è individualmente “accountable”. Errato: se si vuole maggiore cooperazione la valutazione della performance del team deve avere maggiore importanza di quella individuale.

Con la quarta regola e i tre miti manageriali sfatati, cominciamo a capire bene, finalmente, cosa non va coi sistemi di performance management attuali ed anche a domandarci se sono così SMART i principi con cui valutiamo solitamente. L’essere smart del modello di Smart Simplicity del BCG ci sembra esattamente l’opposto dell’essere SMART dei consueti sistemi gestionali.

5.     Estendere l’ombra del futuro.

Questa è la regola enunciata in modo più criptico. Ma il concetto di “ombra del futuro”, di cui parleremo nella seconda parte di questa recensione, non è solo un’immagine suggestiva ma deriva dagli sviluppi più interessanti della teoria dei giochi. Detto in modo più semplice, è necessario che le persone abbiano un riscontro diretto ed immediato degli effetti delle proprie azioni e comportamenti. Azioni e comportamenti che hanno effetto a valle del flusso di valore, ad esempio quando agevolo lo staffettista a valle, mettendolo in grado di poter afferrare più agevolmente il testimone. Un effetto che si verifica (ma non è detto che si manifesti con evidenza) nel futuro immediato (la fase a valle della staffetta) o dopo un po’di tempo (il risultato della singola gara e, infine, delle Olimpiadi). La collaborazione prolungata nel tempo rinforza i comportamenti e le scelte improntate alla cooperazione.

È evidente quanto questa regola sia collegata al design dei sistemi di performance management che, come si diceva nel learning talk, devono prevedere molteplici fonti di feedback (e di feed-foreward), oltre a quella del capo diretto e che il feedback non possa avvenire a cadenze programmate ed in logica top-down.

6.     Premiare chi coopera.

Dopo aver messo in discussione gli obiettivi della valutazione e i meccanismi di feedback, siamo ai sistemi incentivanti che, come si diceva nel learning talk, se mal congegnati, possono fare disastri. Gli autori, che partono da premesse teoriche fondate sulla teoria dei giochi e sui modelli creati da Thomas Schelling,  partano dal principio che le persone si comportano in un modo oppure in un altro spinti da una percezione di rischio. Applicare la sesta regola significa rendere e far percepire più rischioso per l’individuo il non cooperare rispetto al cooperare. Visto da un’altra prospettiva, rendere e far apparire più vantaggiosa la cooperazione rispetto al risultato individuale. Come fare? Bandendo la caccia al colpevole e favorendo chi cerca le cause di un problema; scoraggiando lo scaricabarile; non aspettando che la persona venga a sapere dal suo capo che non è riuscito a soddisfare i requirement del cliente a valle (e di quello finale); assicurarsi che il collaboratore si informi col suo “cliente” del grado di soddisfazione; assicurarsi che il capo chieda continuamente al collaboratore di cosa ha bisogno per soddisfare il proprio cliente a valle; evitare che ai coordinatori sia attribuito l’arbitrato sulle responsabilità di un errore.

Dall’organizzazione gerarchica a quella orientata all’autonomia

La risposta classica alla complessità, quella che viene ritenuta ormai inadeguata, è “gerarchica”, vale a dire improntata alla centralizzazione del controllo, e alla divisione funzionale, con relativa dipendenza verticale e la possibile creazione di una nuova funzione ogni volta che mi viene richiesto un nuovo obiettivo di performance.  In un mondo sei volte più complesso quale sarà la riposta giusta per non creare un’organizzazione 35 volte più complicata? Quella orientata all’autonomia (che allenta i vincoli verticali) e alla cooperazione (che è una interdipendenza orizzontale). Abbiamo ruotato di 90° la prospettiva. Le regole si fondano dunque sul presupposto che la chiave per la gestione della complessità sia una combinazione di autonomia e cooperazione. “L’autonomia rafforza la flessibilità e l’agilità del singolo individuo; la cooperazione crea una serie di sinergie cosicché il contributo di ciascuno si moltiplica a vantaggio dell’efficacia del gruppo”. Come sempre accade nella progettazione organizzativa, quello che levo da una parte devo aggiungerlo da un’altra, compensando e trovando un nuovo equilibrio: levo vincoli verticali (più autonomia) ma devo aggiungere più coordinamento orizzontale e cooperazione. Perseguendo una maggiore flessibilità, adattabilità velocità di risposta devo compensare la troppa libertà con un’azione che, orizzontalmente, mi costringe a darmi da fare nel coordinarmi e a collaborare con altri, anche fuori dal mio team, al risultato. Era esattamente quello che ci eravamo detti parlando di sistemi di performance management del futuro.

L’obiettivo delle regole di semplicità è di creare le condizioni per cui l’autonomia del singolo individuo (nell’uso del proprio buon senso, della propria conoscenza dei fatti e delle proprie energie) sia resa più efficace e messa a valore dagli altri e ciascuno metta la propria autonomia al servizio di questo. Le sei regole sono pensate per ottenere un ambiente organizzativo in cui cooperare sia la scelta meno rischiosa per tutti. “Le regole di semplicità non servono a controllare collaboratori con le imposizioni di linee guida e processi formali; servono invece a creare un ambiente in cui le persone lavorano insieme per trovare soluzioni creative a problemi complessi”.

Le prime tre regole sono formulate per incoraggiare i collaboratori a utilizzare la propria intelligenza ed energia sul luogo di lavoro, fornendo loro informazioni rilevanti, spazio di manovra, potere e la risorsa della cooperazione.

La quarta, la quinta e la sesta regola di semplicità sono formulate per incoraggiare gli individui ad affrontare la complessità e a usare la propria autonomia per cooperare con gli altri. Ciò avviene mediante l’uso intelligente dei feedback. Che evidenziano immediatamente le conseguenze delle azioni del singolo senza che sia necessario ricorrere ad altri strumenti di supervisione, oppure alla burocrazia dei sistemi di controllo e agli incentivi.

Pertanto, le prime tre regole sfruttano l’effetto del gruppo per favorire l’autonomia individuale, le altre tre regole stimolano gli individui a mettere la propria autonomia al servizio del gruppo in forma di cooperazione. Le soluzioni frutto della cooperazione, dove ciascuno mette a disposizione del gruppo tutta la propria energia intelligenza, sono migliori sia di quelle predefinite o inglobate nelle procedure, sia di quelle ottenute da gruppi di collaborazione informali, basati sulla ricerca del consenso.

Pin It