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Lavoro di gruppo, come pensare di farne a meno?

Provo a dire la mia sul post di Emanuele Serrelli, che ha avuto il merito di porre una questione decisiva per ogni comunità professionale: quanto di ciò che dei professionisti (in questo caso consulenti, formatori, accademici, donne e uomini delle risorse umane) fanno abitualmente risponde a esigenze reali e attuali, oppure è una riproduzione di un sapere acquisito, dato per scontato, riproposto solo in quanto ha dato buona prova in passato ed è stato motivo di autoriconoscimento identitario e di legittimazione esterna?

Ho la fortuna (?) di aver vissuto una lunga stagione di collaborazione con organizzazioni (penso soprattutto alle imprese multinazionali) che negli anni hanno attraversato profonde trasformazioni della propria cultura organizzativa. È vero infatti, come afferma Serrelli, che oggi le organizzazioni rischiano di morire di gruppi e di lavori di gruppo, tra pluriappartenenze, conflitti di ruolo, dilemmi di lealtà, da un lato, e dall’altro una continua instabilità, tra cambiamenti e ripensamenti strutturali, che significa impossibilità di consolidare routines e apprendimento organizzativo. Ma c’è stato un tempo in cui il mostrare la possibilità del lavoro di gruppo, dello scambio tra ruoli interfacciati, dell’appartenenza a termine a task force o a comitati interfunzionali…, ha significato per un paio di generazioni di manager, capi intermedi e specialisti l’apertura al mondo dei possibili, il superamento dei comportamenti coatti (la ferrea disciplina e complicità gerarchico-funzionale), la scoperta e l’esercizio di attitudini e sensibilità fino ad allora non richieste, quando non proibite.

È stata quella l’epoca – per quel che mi riguarda, tutti gli anni ’80 e ’90 – in cui sia la formazione che lo sviluppo organizzativo hanno potuto mostrare e dimostrare i benefici dell’uscita dalle nicchie specialistiche e dalle filiere gerarchiche. La formazione l’ha fatto facendo vivere sessioni di dinamica di gruppo nelle quali era per la prima volta legittimato l’ascolto di sé e dell’altro, tra apertura e chiusura, generosità ed egoismo o, per dirla con Bion, tra narcisismo e socialismo; oppure, in qualche azienda più aperta alle sperimentazioni, con i progetti di action learning, che ricreavano laboratori di creatività strategica e interfunzionale, dando la possibilità a quadri o dirigenti, abituati a operare in campi decisionali limitati, di confrontarsi con task tipici dei livelli più alti delle organizzazioni di appartenenza.

Lo sviluppo organizzativo, d’altro canto, in quegli stessi contesti, ha potuto “far provare” ogni tipo di esperienza organizzativa che rappresentasse un’opportunità di ampliamento delle possibilità di operare professionalmente. Si è trattato di tutte quelle varianti microstrutturali ricordate da Serrelli che, senza mettere radicalmente in discussione il modello gerarchico-funzionale, hanno individuato nel team un fattore unificante e di integrazione organizzativa:

  • team di prodotto (riunendo ad esempio intorno al brand manager tutte le altre specializzazioni necessarie allo sviluppo e alla commercializzazione di una linea di prodotti);
  • team di processo (un classico quelli che hanno consentito di dar vita a organizzazioni di supply chain);
  • oppure team di cliente (di fatto team multiprocesso dedicati alla gestione integrata di singole catene di GDO);
  • team virtuali (nella misura in cui, ad esempio, un team di prodotto, costituito nel suo nucleo centrale da persone di marketing e trade marketing coinvolgeva periodicamente laboratori di sviluppo e reparti di produzione dedicati);
  • ma anche team permanenti (quando si riunivano, intenzionalmente in un solo stanzone, addetti commerciali per la gestione degli ordini, amministrativi per la fatturazione, logistici per le consegne ecc. ecc).

Cosa resta oggi dei team e del lavoro di gruppo?

Sottoscrivo l’analisi di Serrelli, che riassumerei così: le imprese del terzo millennio hanno già digerito le rivoluzioni del cliente, del servizio, della qualità, del processo. Sono diventate a pieno titolo le adhocrazie di cui Mintzberg parlava trent’anni fa. Cambiano e ricambiano continuamente, complicano e semplificano all’occorrenza ogni volta che lo scenario competitivo si modifica o la vision della casa madre si de/rifocalizza. Le persone nelle organizzazioni sono un po’ tanto sballottate, a tratti disorientate, con un sentimento depressivo di fondo e, al tempo stesso fortunatamente, una capacità animalesca di tenuta e adattamento.

Quale attualità ha quindi oggi il tema del lavoro di gruppo?

Parlo di me e della mia esperienza recente. Ancora formazione di team working? Sì, ma finalizzata ad accrescere la capacità riflessiva dei singoli e dei gruppi. Laboratori di sviluppo, li chiamo, in cui si aiutano le persone a riesaminare incidenti ed episodi critici, valutando e riprogettare modalità e schemi di comportamento. O anche – ebbene sì! – dinamiche di gruppo, da intendersi non più come esperienza di apertura mentale, com’è stato negli anni ’60-’70, ma come manutenzione straordinaria, wash-up delle scorie e delle emozioni accumulate e non razionalizzate nella quotidianità esasperata della vita organizzativa odierna. Tutto qui. Ma probabilmente c’è molto ancora da capire. Sarà per un’altra volta.

 

Dario Forti

Formatore, psicologo, consulente di sviluppo organizzativo; amministratore della società di consulenza Skolé Srl; presidente di Ariele – Associazione italiana di psicosocioanalisi; membro del comitato scientifico della Casa della Psicologia dell’Ordine degli psicologi della Lombardia; membro della direzione scientifica della rivista Educazione sentimentale.

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