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Non ci sono più i team di una volta? Che fare?

Il lavoro di team, oltre ad essere una necessità funzionale delle organizzazioni contemporanee, permette alle persone di legare e svilupparsi socialmente tra loro. È per questo che eventi ed esercizi di team building costituiscono una parte importante delle azioni di formazione con cui le organizzazioni cercano di ricavare il meglio dalle persone.

I team come li intendiamo derivano dall’applicazione di filosofie di total quality management, just-in-time e lean production nelle aziende degli anni Ottanta. Negli anni Novanta in letteratura il team-based work veniva presentato come innovazione organizzativa che ribaltava il paradigma del potere nelle organizzazioni, anche se in fondo aveva una funzione strumentale (controllo del gruppo, produttività). Mai è mancata, poi, una riflessione sul benessere dei lavoratori e, con l’arrivo delle nuove tecnologie, si arriva anche a parlare di “neocraft paradigm” (Vallas 1999).

Oggi però le modalità tradizionali di sviluppo dei team debbono essere messe in discussione perché “non ci sono più i team di una volta”. Questa, è tra l’altro, anche la tesi di Mark Mortensen, professore di Comportamento Organizzativo all’INSEAD, intervistato recentemente su The Globe and Mail da Karl Moore della McGill University:

 

Come cambiano i team

Secondo Mortensen e molti altri si  possono individuare tre grandi trend che stanno trasformando in maniera drammatica i team. Innanzitutto, è sempre più raro trovare un team che sia primariamente caratterizzato dalla relazione faccia a faccia e dalla comunicazione in presenza. È invece sempre più frequente trovare team distribuiti su scala globale (o anche più piccola, nazionale o regionale) il cui canale di comunicazione è principalmente quello digitale a distanza.

In secondo luogo, ogni lavoratore partecipa simultaneamente a più gruppi di lavoro, il cui numero medio sta anzi crescendo in maniera costante. Così, suona anacronistica la domanda “qual è il tuo team?”: le persone lavorano in 4, 5, anche 6 team simultaneamente, su progetti e compiti differenti. Anzi, per il noto principio della reale impossibilità del multitasking, ciò che accade è un continuo passare da un team all’altro e da un compito all’altro, un’alternanza che sta modificando la natura stessa dei gruppi di lavoro.

Terzo e ultimo trend, i gruppi di lavoro sono sempre più labili nel tempo. Se in passato  un lavoratore poteva pensare di far parte di un team per cinque, dieci, quindici anni o perfino per l’intera carriera, oggi è molto raro che un gruppo si mantenga stabile per un anno o anche solo per sei mesi. Spesso i gruppi vengono formati, modificati e sciolti a seconda delle più varie esigenze funzionali, da perseguire anche attraverso la sostituzione e l’assegnazione di membri ad altri compiti.

Inoltre molti evidenziano un incremento della diversità interna al team – con il diffondersi di team inter-funzionali, inter-culturali, inter-generazionali – e allo stesso tempo una strutturazione tipicamente più paritaria, meno rigidamente gerarchica. Si potrebbe forse imparare da mestieri come quelli della produzione cinematografica, televisiva, teatrale, generalmente artistica, che da sempre si strutturano tramite associazioni temporanee e multiprofessionali.

Sempre più spesso il team è definito da un obiettivo e da un periodo di tempo specifici, e nella sua composizione viene data priorità alle competenze specifiche richieste. In ciò alcuni autori ravvisano una transizione dal teamwork al team-that-works, un gruppo nel quale l’aspettativa di creare legami, relazioni e socialità svanisce in favore di altre attese, come l’acquisizione di conoscenze, abilità ed esperienza, network, riconoscimenti e ‘pubblicità’, ma soprattutto risultati: “These people will want to walk away saying they made it happen and this is the added value they got from the experience” (Bridle 2007).

A quali esigenze rispondono le nuove tipologie di team?

È interessante il punto di vista espresso da Paul Bridle in un post del 2007 Teamwork May Be Dead, But Long Live “Teams That Work”. Sostanzialmente per Bridle è in risposta alle esigenze personali delle nuove generazioni di lavoratori che le nuove modalità di team working vengono adottate dalle aziende. Traduco le sue parole che mi sembrano molto efficaci: “Le giovani generazioni non cercano un lavoro per la vita. Cercano l’opportunità di essere parte di un’organizzazione per alcuni anni, di partecipare allo sviluppo del business in un’area specifica e, più di tutto, di imparare […] sviluppando skill, acquisendo esperienza, sperimentando qualcosa di nuovo ed espandendo il proprio network. Una volta fatto parte del processo sufficientemente a lungo da non aver più nulla da imparare o da contribuire, questi lavoratori vogliono passare oltre”. Proprio in risposta a queste esigenze, per Bridle, le aziende devono riorganizzare il lavoro per progetti delimitati nel tempo e “teams that work” multipli che si ri-costruiscono costantemente.

I bisogni della persona costituiscono un altro ‘polo’ che mette in relazione il team work con le ‘esigenze’ organizzative. Qui entra in scena il grande bagaglio degli studi e delle conoscenze psicosociali sui gruppi, a partire ad esempio da K. Lewin e W. Bion. Questi studi, sviluppati inizialmente da una matrice psicoanalitica, rivelano come l’appartenenza a un gruppo, sin dagli albori della nostra specie, soddisfi bisogni individuali come l’autostima, l’identita?, la sicurezza, il bisogno di contribuire. Le domande qui potrebbero essere molte, arrivando anche a questioni più profonde, come le tendenze emotive molto potenti (meccanismi mentali primitivi, regressioni, perdite di individualità) che a volte favoriscono e a volte ostacolano gli individui nel raggiungimento dell’obiettivo del gruppo. Il groupthink e altri “lati negativi” dell’essere gruppo possono essere limitati da un “buon spirito di gruppo”, che secondo Bion (1962) è essere associato al riconoscimento dei “legami” del gruppo, la capacita? di assorbire e perderne nuovi membri, l’assenza di sotto-gruppi interni con legami rigidi o esclusivi, la valorizzazione di ogni singolo membro, la capacita? di affrontare e dominare il malcontento interno. Bion ha anche parlato del fatto che il gruppo mantiene la “capacità negativa” degli individui e aiuta a tollerare alta incertezza.

Nuove dinamiche di gruppo

I cambiamenti in corso nell’organizzazione del team working vanno certamente a impattare alcune dinamiche basilaridei gruppi, come la membership. Mortensen (2014) ha verificato che la ridotta interazione tra i membri di un gruppo conduce a una divergenza non tanto delle modalità comunicative, quanto proprio dei “modelli di membership” cioè dei criteri con i quali si definisce l’appartenenza o meno dei colleghi a un team. Il risultato è che in ogni momento i membri di un team hanno diverse “mappe mentali” del team stesso e che queste mappe, con i criteri che le definiscono, divergono progressivamente nel tempo, con conseguenze cognitive che compromettono la performance e la memoria storica del gruppo stesso.

Nei gruppi di breve durata è difficile riconoscere le fasi di crescita di un gruppo tradizionalmente inteso: (orientamento; confronto e conflitto; consenso, collaborazione e compromesso; integrazione dei bisogni personali e delle esigenze del compito di gruppo, cf. Vopel 1991). Queste fasi mettono in evidenza la necessità di tempo per costruire, ad esempio, la fiducia interpersonale. È infatti questa fiducia, legata a una relazione consolidata tra i membri, che spesso rende capace un gruppo di gestire i conflitti e di utilizzarli in maniera costruttiva. Il riconoscimento di fenomeni di profondo legame fa parte, normalmente, di un cammino verso l’integrazione che ogni gruppo deve compiere. Almeno, ciò è sempre stato sostenuto per gruppi tradizionali.

Se da una parte qualcuno vede le nuove condizioni del team working come una risposta alle esigenze dei lavoratori, dall’altra dunque si potrebbe rilevare un adattamento di segno opposto: quello che vede i lavoratori adattarsi a modalità di lavoro che sono in realtà principalmente funzionali agli obiettivi di business dell’azienda nell’attuale ecosistema economico-sociale. Non foss’altro perché i lavoratori non sono tutti uguali, e in special modo convivono in azienda molteplici generazioni che non possono in alcun modo essere omologate sotto l’etichetta de “i lavoratori di oggi”.

In un importante articolo di quasi vent’anni fa, Townsend e colleghi (Townsend et al. 1998) introducevano pionieristicamente il tema dei virtual teams, caratterizzati da un’interazione quasi esclusiva attraverso ICT. Gli autori mettevano in evidenza le forti richieste di adattamento cui erano sottoposti i membri di questi gruppi: il virtual team member, oltre a divenire padrone delle tecnologie di comunicazione, doveva abituarsi all’assenza fisica dei colleghi e del cliente, alla varietà e alla rapida successione dei compiti, all’autonomia. Qui si solleva un altro tema importante: quello delle competenze, innanzitutto quelle necessarie per intraprendere una collaborazione mediata dalle tecnologie, poi, più in generale, le soft skills necessarie per lavorare nei team di oggi.

I team di nuova generazione funzionano? Quali problemi e quali soluzioni?

Un recente post sul blog della Harvard Business Review recava un titolo provocatorio: Il 75% dei team cross-funzionali sono disfunzionali! Dalle ricerche dell’autore Benham Tabrizi risulta che i team cross-funzionali – quelli cioè che comprendono persone con diverse funzioni e competenze – non riescono ad attenersi a un budget, a un programma, a una specifica, non soddisfano i clienti e non si allineano agli obiettivi aziendali. Tra le cause individuate da Tabrizi spiccano una governance confusa e l’assenza di accountability: quali sono i risultati attesi, e chi deve ritenersene responsabile?

I team cross-funzionali – ma possiamo immaginare un’applicazione generalizzata a tutti i team contemporanei che hanno le caratteristiche viste sopra – hanno bisogno di governance opportunamente concepite, e di nuovi tipi di accountability e di responsabilità. Buone vecchie soluzioni tradizionali davanti a team radicalmente diversi? Così parrebbe, dato che il team, per Tabrizi, non può funzionare senza un leader ufficialmente designato, che è poi ritenuto accountable del progetto; senza una chiara distribuzione di obiettivi, risorse e scadenze; senza un’incidenza della qualità della partecipazione sul performance assessment dei singoli membri; senza una continua ridiscussione dell’opportunità o meno di proseguire.

Che i team di nuova concezione pongano problemi di management è assodato. Ma molte sono anche le promesse di efficacia e di valore aggiunto. Da molto tempo il lavoro in gruppo è sottolineato come elemento di surplus cognitivo. La condivisione delle competenze e delle conoscenze, la collaborazione e la correzione peer-to-peer (sottolineata anche nella peer education), se sacrificano alcuni aspetti come ad esempio la rapidità di esecuzione, promettono un risultato migliore, un “andare lontano” piuttosto che in fretta, nonché un potenziamento costante della forza lavoro attraverso l’esercizio e lo scambio “in situazione”. E d’altronde anche i gruppi tradizionali hanno sempre posto sfide manageriali verso processi di relazione più efficaci: fiducia, comunicazione, gestione dei conflitti, equità contributiva dei membri (contro il social loafing). Diverse modalità di empowerment del team, come il coaching o la leadership esterna e altri supporti organizzativi, vengono messi a confronto per la loro efficacia (Rapp et al. 2016). Come queste sfide si ripropongono nei team di oggi?

Team building e altre sfide manageriali

L’organizzazione del lavoro in team ha sempre avuto una forte valenza all’interno delle aziende: una valenza motivazionale oltre che funzionale. Così, le modalità di team building che nel tempo sono state introdotte e utilizzate (indoor, outdoor, team coaching) sono anche state una via alla workforce building, dato che nel gruppo gli individui potevano trovare il feedback, l’interazione, la relazione, il riconoscimento, il supporto morale e moltissime altre dimensioni costitutive dell’esperienza lavorativa. Attraverso il team building, insomma, si è sempre potuta costruire l’appartenenza all’azienda. Particolarmente importante è la questione del gruppo come ambiente di apprendimento (oltre che come destinatario di didattica e di formazione), una questione che però è oggi ampiamente affrontata dal punto di vista del social learning, volontario o obbligatorio, in ogni caso ampiamente diffuso attraverso le reti interattive che attraversano l’azienda nella sua interezza e trasversalmente rispetto a ruoli, funzioni, livelli (si veda in merito l’ampia offerta di post sul nostro blog).

Nella quotidianità del management, poi, l’enfasi sulla temporaneità e la dinamicità dei gruppi, sulla composizione delle risorse individuali e sulla potenza della diversity si traduce nella necessità di comporli, questi team: quali sono i metodi, i criteri, le valutazioni necessarie per creare una pipeline agile ed efficace nella creazione e nello scioglimento dei team di lavoro? Come e quanto vanno considerate le dimensioni personali, caratteriali, anagrafiche, culturali dei membri, oltre agli aspetti funzionali? Alcune proposte piuttosto forti hanno ad esempio previsto l’utilizzo del sociogramma di Moreno (Bortolot et al. 2007, De Matteis 2013) come strumento per la composizione dei team, tenendo cioè in conto le affinità e i ruoli naturali presenti nei gruppi informali. D’altra parte anche il classico metodo di Belbin si basava sulle inclinazioni naturali delle persone, da considerare perché il gruppo nascente avesse “tutto ciò che serve” per funzionare a dovere.

Non dobbiamo però mantenere un’ottica totalmente verticistica – pensando cioè che la composizione di gruppi di lavoro debba necessariamente essere top-down – se teniamo conto che la trasformazione del team working si colloca in trasformazioni più ampie del mondo del lavoro tra le quali l’incremento di processi bottom-up svolge un ruolo non indifferente. Vi è infatti anche la questione dei rapporti orizzontali tra differenti team di lavoro, che sarebbe opportuno approfondire. Si intravede allora la possibilità che questi team auto-gestiti (self-managed teams) che assumono responsabilità che erano prima del supervisore, siano anche self-formed teams, e che la rivoluzione del team working possa – estremizzando – essere anche una rivoluzione vera e propria del management di oggi e di domani.

Non c’è più la formazione  e lo sviluppo dei team di una volta? Che fare?

Le esigenze che maggiormente guidano la trasformazione dei team nell’odierno mondo del lavoro sono profondamente cambiate. Sono mutate anche le caratteristiche di composizione dei team. Sono poi richieste nei team attuali nuove competenze ed attitudini personali. D’altra parte i cicli di vita dei team di oggi sono più brevi e la membership è per lo più multipla. Tutto ciò (ed altro ancora) richiede di ripensare in tutto o in parte le politiche di formazione e di sviluppo dei team. Se questo è vero, secondo quali criteri e quali modalità deve avvenire la trasformazione? Quali sono oggi i benchmark di formazione e sviluppo dei team?

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