11252017Sat
Last updateWed, 22 Nov 2017 6pm

Performance Management e Sviluppo Organizzativo

Ringraziamo tutti gli esperti che hanno conversato con noi nel “Learning Talk” del Bicocca Training & Development Center, reagendo alla domanda: Possiamo guidare imprese sempre più “agili” con i sistemi di performance management del secolo scorso?

Abbiamo raccolto tre tipologie di contributi:

  1. Sintesi di survey internazionali svolte da grandi aziende di consulenza (3 contributi).
  2. Case study. Presentazione di modelli da parte di grandi aziende internazionali che hanno innovato il proprio Performance Management Systems (3 contributi).
  3. Testimonianze, riflessioni e proposte di consulenti e manager che hanno osservato da vicino, nel corso della propria carriera, i problemi che emergono dalle pratiche manageriali in uso e i diversi approcci che le aziende stanno adottando (12 contributi).

 

  Sinossi

Nel quadro riassuntivo troviamo un indice di tutti i contributi. Quello di Accenture unisce sia la presentazione di una survey sia il caso aziendale.

SURVEY INTERNAZIONALI

ACCENTURE  (Survey 2000 interviste)

  • Francesca Patellani, Human Capital & Diversity Lead di Accenture (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

CEB (Survey 300 interviste)

  • Ornella Chinotti, Managing Director, CEB Italy and France (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Jean Martin, Talent Solutions Architect, CEB  (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

MERCER (Survey 1050 interviste)

  • Marco Valerio Morelli, Amministratore Delegato Mercer Italia (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Alessandro Cortesi, Responsabile della ricerca per Mercer Italia (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

 

CASE STUDY

ACCENTURE

  • Francesca Patellani, Human Capital & Diversity Lead di Accenture (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

DELOITTE

  • Gianluca Del Nero, Deloitte National Talent Partner (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Francesco Lamanda, Deloitte Sr. Advisor HC (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

MICROSOFT

  • Pino Mercuri, HR Director Italy Microsoft (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Chiara Carbini, HR Manager Microsoft (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

 

CONSULENTI E MANAGER

  • Franco Amicucci, Presidente Skilla – Amicucci Formazione (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Stefano Antonelli, Bracco, Gi Group, Ferrero, Towers Perrin (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Renato Boccalari, Partner GSO Company (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

  • Paolo Iacci, Presidente Eca Italia (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Marco Minghetti, Associate Partner Open Knowledge (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Francesco Picconi, Saudi Aramco, General Electric (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Franco RattiFranco Ratti 2, Fondazione Sodalitas, ENI, GlaxoSmithKline (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Luca Solari, Università di Milano, EY, GSO, Hitrea (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Federico Vecchiarelli, Gumball Enterprises, Waldron, EXITA, TOD'S, Eni International Resources, Millward Brown (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Enrico Viceconte, Stoà – Istituto di Studi per la Direzione e Gestione d’Impresa (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

  • Sergio Zanetta, Proper Transearch,  Internazionale Football Club - Milano,  Odgers & Berndston (This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.)

 

  Le tre survey e i casi aziendali
Punti in comune

Le survey presentate da Accenture, CEB e Mercer, hanno raccolto informazioni da 3.350 manager di aziende di ogni settore e in ogni parte del mondo. I tre studi hanno in comune:

  • Aver raccolto dagli intervistati l’opinione sui trend che stanno maggiormente stimolando un ripensamento del performance management.
  • Aver tenuto presente che il sistema di gestione delle performance (o un sistema MBO di tipo druckeriano) è un sistema di misura, valutazione, decisione e attuazione, quindi un sistema e un algoritmo di controllo, per il quale è necessario stabilire con criteri nuovi:
  • Quali obiettivi generali e specifici dovrebbero perseguire imprese più agili.
  • Con quale logica di misura e controllo.
  • Cosa viene attuato come conseguenza della misura.
  • Aver rilevato un’esigenza diffusa che i PMS siano non solo sistemi di controllo ma anche sistemi per l’apprendimento e lo sviluppo personale e organizzativo. Con crescente importanza di questa seconda funzione.
  • Aver messo in evidenza i dubbi sull’utilità dei ranking, delle curve di valutazione forzata (rank & yank) ma anche dell’appraisal quantitativo finalizzato alle logiche premianti.
I trend emergenti

Il contributo di Accenture individua 5 trend rilevanti:

  • Innovazione digitale di prodotto e di processo nel business
  • Necessità di agilità delle imprese, in risposta alla dinamicità del mercato
  • Più collaborazione e meno competizione tra le persone
  • Maggiore flessibilità del lavoro
  • Maggiore personalizzazione degli approcci gestionali
  • Cambiamento della demografia aziendale e avvento dei “millennial”.

Quasi tutti questi trend sono presenti, come fattori di cambiamento di cui tener conto, anche nei contributi derivanti dall’esperienza di manager e consulenti. Il trend generazionale e le sfide nella gestione dei “millennial” sono, ad esempio, evidenti per Federico Vecchiarelli, che sottolinea un mindset dei giovani più abituato alla prospettiva incerta e di breve termine e per Franco Ratti e Renato Boccalari i quali auspicano sistemi che pongano il valutatore nel ruolo di maestro e mentore, anche a livello della qualità della relazione, in grado di contribuire a raccogliere i frutti di un potenziale non ancora pienamente espresso. Coaching (in quasi tutti i contributi) e Career Coaching (nel contributo di Microsoft) fanno parte di questa stessa logica, per tutte le altre fasce d’età.

I modelli di controllo

Lo studio di Mercer propone di leggere la domanda espressa dai manager con lo schema seguente:

Lo studio del CEB, che converge ampiamente sulle conclusioni degli altri due studi, individua quattro tendenze evolutive della logica di controllo e attuazione:

Le caratteristiche (in gran parte coincidenti) auspicate dai panel di CEB e Mercer le ritroviamo anche nel case study Accenture che fa riferimento ad una filosofia di “performance achievement” che è subentrata a quella del “performance management” nel sistema che riguarda oggi circa 370 mila persone nel mondo. Con un’enfasi sulla valorizzazione del talento individuale.

Contro il ranking

Il grande imputato del dibattito è il concetto di ranking forzato o, semplicemente di rating, che nella sua semplicità ed evidenza ha provato ad imporsi per decenni, ma scontrandosi continuamente col mugugno di valutati e valutatori.

Finalmente il mugugno è venuto alla luce. Resta, a mio avviso aperta la questione. Cosa c’è di nuovo di altrettanto semplice ed evidente di una scala graduata?

Come sottolinea CEB “un approccio nato per migliorare la performance attraverso misura, feedback e rinforzo positivo è stato troppo spesso utilizzato dalle aziende solo come sistema di valutazione per distribuire premi e punizioni.” Insomma il rating e il ranking, con interpretazioni più o meno rigorose dello spirito di Jack Welch, sono stati usati in modo improprio, incompleto, controproducente.

Sintezzano Ornella Chinotti e Jean Martin di CEB “Questa distorsione in molti casi ha comportato (e comporta tuttora) una serie di conseguenze negative: - troppo spesso il rating è basato sulla performance dell’ultimo anno,  - per le persone, troppo spesso l’unico fattore motivante è stata la paura di un basso rating,- la misurazione non ha misurato il miglioramento delle persone nell’adottare comportamenti utili a raggiungere buone performance ma solo il loro progresso verso il raggiungimento dei target,- i manager, invece di essere aiutati a migliorare le performance dei collaboratori, si ritrovano a dover gestire una serie di aggravi amministrativi di scarso valore. Un tale sistema di valutazione porta le persone ad avere paura, ad attivare comportamenti di difesa, a prendere le distanze piuttosto che ad avvicinarsi, ad evitare i rischi e a curare il proprio interesse personale.”(CEB)

Se è vero che la tendenza che emerge dalle survey si può sintetizzare in “meno rating e più learning” c’è anche da chiedersi: l’apprendimento non è per caso uno dei fenomeni che, dalle pagelle della prima elementare ai voti di laurea, si presta meglio ad essere misurato e valutato? Il fatto che sia sfuggito ai PMS tradizionali non è forse il segno che le imprese hanno sempre dato, nel bilanciamento degli obiettivi, un peso modesto all’apprendimento e alla crescita rispetto all’execution?

Valutazioni come conversazioni

Dalle survey e dai contributi degli esperti, sembra oggi non più adeguato usare i punti di valutazione come una check-list rigida. Si afferma la logica, che Deloitte chiama dei “check in”, basata su “frequenti conversazioni fra i componenti del team e il Team Leader rispetto al lavoro, le aspettative, i punti di forza e obiettivi”. (Deloitte)

Le caratteristiche ideali del check in le indica Microsoft: “conversazioni più snelle”  focalizzate “sull'esemplificazione dell' “high-impact” e sul concetto di “growth-mindset” .

Al tavolo del capo (o forse anche alla macchinetta del caffè) la “miopia della misurazione” come la chiama Ratti, viene superata dalla “conversazione qualitativa costante con i collaboratori”, secondo un modello di continua interazione, e la volontà di “preoccuparsi del collaboratore “ e di sviluppare una “relazione empatica” (Ratti).  Insomma si tende a valutazioni più sfumate laddove le metriche, definite “miopi”, appaiono restituire immagini sfuocate. Si ottengono, secondo Ratti “ conversazioni espansive e socializzazione” che “possono indurre il cervello a sintetizzare ossitocina, la molecola dell’impegno sociale. Quando il cervello rilascia ossitocina – dice Ratti facendo appello alle neuro scienze - siamo motivati e ci sentiamo ricompensati internamente nel cooperare con gli altri per uno scopo comune.”

  I contributi di consulenti e manager
Da burattinaio a regista

Tramonta, assieme alla centralità della catena di comando e controllo, la figura del burattinaio mangiafuoco (Luca Solari) ed emerge la centralità del valutato che deve essere attivato, più che allineato e corretto. Nel contributo di Renato Boccalari si parla addirittura di un “(self) performance management”, basato su un “atto di fiducia nella loro voglia naturale di fare bene, nella loro capacità di essere i primi e onesti valutatori di sé stessi.”

Una centralità del valutato che però non significa considerare gli obiettivi assegnati al singolo come non collegati a quelli del team e del business. Anzi il singolo è considerato sempre di più nel quadro dell’azione collettiva alla quale contribuisce, dei processi orizzontali piuttosto che della catena di comando e controllo verticale a cui risponde.

Way to play

La logica del burattinaio della metafora di Solari guarda alla risposta della persona ai “comandi” che provengono dall’alto, attraverso i “fili” della gerarchia, la logica auspicata da Solari e nella maggioranza dei contributi guarda invece alla partecipazione all’azione scenica a cui la persona (non più burattino ma attore) partecipa, ovvero all’azione di gioco, come la presenta Sergio Zanetta, utilizzando la propria esperienza coi giocatori di un grande club di calcio.

Il “way to play”, la capacità, nei diversi eventi di gioco, di dare un contributo al team, diventa fondamentale e, come racconta Zanetta, può essere “misurato” con una certa oggettività anche in contesti poco pianificabili come una partita o un campionato di calcio (il Fabio Capello Index inventato in Inghilterra).

Un attore teatrale, un musicista o un calciatore non rispondono rigidamente alle indicazioni del regista, del direttore d’orchestra o dell’allenatore, ma l’essenza del “playing” consiste nella capacità con cui il singolo adatta la propria azione individuale alle azioni degli altri attori, musicisti o calciatori in scena o sul campo e al contesto mutevole del gioco. Ascolto reciproco, attenzione agli altri, osservazione degli altri, empatia, capacità di anticipazione, cooperazione diventano elementi di valutazione che spettano al capo, ma anche al collaboratore stesso (self performance management), agli altri membri del team, ai clienti interni ed esterni per cui il team lavora (multi-feedback come emerge dallo studio CEB).

Vari tipi di “feed” dal processo di valutazione

Si affermano dunque principi di autonomia esecutiva del player e di valutazione diffusa. Tali principi però non rendono inutile la presenza del “valutatore” il quale, invece, come nel caso del direttore d’orchestra o dell’allenatore, resta sul podio o a bordo campo (a vista dell’esecutore) con feedback continui. Alla rigida periodicità degli incontri di feedback del performance management tradizionale, occupati dalla disamina delle azioni passate, subentra

  • il feed-back continuo e istantaneo durante l’esecuzione (invece che discreto e pianificato)
  • il feed-foreward, per predisporre al meglio il player alla sfida dell’esecuzione che verrà in futuro (le prove d’orchestra o di scena, il ritiro, lo spogliatoio, il coaching)
  • il feed-up, basato su sense making e trasferimento al player della visione strategica e complessiva del “way to play” che, collocato in momenti ritualizzati e fondativi dello spirito del team, contestualizzerà e condizionerà l’interpretazione del proprio compito nel lungo termine.
Controllo e apprendimento nell’impresa agile: da “knower” a “learner”

Queste considerazioni, che emergono nella discussione, gettano nuova luce sulle azioni attuative da intraprendere nel ciclo di controllo. Che saranno molto orientate all’attivazione dell’apprendimento continuo “self directed”, all’autoconsapevolezza, all’autovalutazione, all’autosviluppo.

Ci aiutano, in questa direzione, la disciplina dell’ “instrutional systems design” e alcuni principi dell’assessment educativo che possiamo sintetizzare in questo schema da noi rielaborato da uno studio della Purdue University.

 

Tratto da: Hughes, G. (2012). Ipsative assessment: comparison with past performance.  Higher Education Academy Workshop and Seminar Series 2012. Retrieved June 15, 2014.

L'esperienza innovativa raccontata da un’azienda knowledge intensive come Microsoft, è fondata su un ridisegno della cultura aziendale e dei processi di gestione del talento in ottica “scalabile”, così come nello “switch collettivo” dall’essere "knowers" ad agire ogni giorno come "learners".  La cosa si fa interessante quando si associa, all’apprendimento del nuovo, l “unlearning”, la cancellazione delle conoscenze, delle abitudini e dei mindset non più utili. La dematurity accelerata dei settori, o addirittura la loro disruption, sono forze che creano l’esigenza di agilità e apprendimento accelerato, e di abbandono di fardelli che diminuiscono l’agilità, anche in aziende molto grandi.

Il che è una bella sfida per qualunque impresa costretta, per le turbolenze e le accelerazioni del mercato, ad essere capace e reattiva nell’esecuzione e nell’exploitation, ed essere contemporaneamente proattiva e dedita alla implementazione e all’exploration. Valutare la performance in termini di learning più che di knowing significa sbilanciare in avanti come fa lo sprinter, verso il futuro, il proprio centro di gravità. Più che per una maratona, si tratta di predisporre l’azienda per una sequenza di “sprint”, in ottica “agile”. Con un “timeboxing” breve e non certo annuale.

Qui ci aiuta concettualmente, ritengo, lo schema di Hughes proposto. Che si presta, tra l’altro, a visualizzare una logica di “staffetta”, in un “team di team” sempre proiettati in avanti sul campo.

Quanto innovare?

Tra i contributi alla discussione, tutti d’accordo sulla necessità, per imprese che perseguono una maggiore agilità strategica e organizzativa, di modificare le proprie logiche e i propri sistemi di Performance Management, troviamo sia contributi “miglioristi” sia contributi “rivoluzionari”.

Approcci “miglioristi”

Tra i “miglioristi” (in maggioranza) troviamo ad esempio il contributo di Francesco Picconi, che tra i nove PMS incontrati nella propria carriera, ha vissuto, non senza qualche disagio, l’esperienza di quello della GE da cui siamo partiti, nel post di apertura.

Prendendo il meglio di ciascuno dei sistemi utilizzati e delle culture aziendali che li hanno espressi, Picconi suggerisce le caratteristiche di un ibrido ideale, ma sottolinea che la differenza non la fanno i sistemi, né la capillarità e la presunta oggettività delle misurazioni, quanto la cultura della performance che hanno i capi. La qualità dei capi e della cultura manageriale dell’azienda. Un tema che ricorre in quasi tutti i contributi.

Un sistema meno “oggettivo”, meno basato sui numeri, meno SMART, sarà più scomodo per i capi, perché li costringe ad uscire fuori dalla “zona di conforto”, costruita sul comodo alibi del dato oggettivo, ma potrà essere, grazie alla soggettività e alla flessibilità, più adatto in un clima di leadership ed engagement diffusi. Come è capitato a Francesco Picconi in Indesit. L’abilità di un capo non si vede quando deve gestire numeri oggettivi, fenomeni misurabili, ma quando i fenomeni sono non misurati e ragionevolmente non misurabili. Come d’altra parte affermavano Drucker e Deming, ai quali, a torto, è stata attribuita la massima: “non puoi gestire ciò che non puoi misurare”. La capacità del capo si vede dunque nella gestione di ciò che non è in grado di misurare, ma anche, come dice Paolo Iacci di raggiungere obiettivi contrastanti, come richiede oggi un mercato iper-competitivo nel quale non basta saper fare bene una cosa o l’altra, ma serve saper fare bene una cosa e l’altra. “Manager che sanno fare i manager” come li chiama Stefano Antonelli.

Approcci “rivoluzionari”

Approcci “rivoluzionari” troviamo nel contributo di Solari, che ci informa di un conversational performance management integrato con le possibilità delle tecnologie “mobile” e del possibile supporto del “Machine learning (tecnologie che associano alle parole scritte una capacità automatica di analisi e interpretazione) … senza il vincolo di poter misurare anche ciò che non è misurabile.”.

Altrettanto visionaria (anche se concreta, presente e non fantascientifica) è l’idea di Marco Minghetti di “piattaformizzare” i sistemi di performance management in un “rinascimento social e collaborativo” nel quale “il community management è la nuova frontiera dell’Human Resource Management”.

La “piattaformizzazione” o la “uberizzazione” dei processi di Human Resource Management, tra i quali quelli che garantiscono la possibilità di gestire e sviluppare la performance delle persone, si basa, per Minghetti, sulla capacità di abilitare facilmente ed efficientemente le conversazioni, come viene esemplificato dal caso della piattaforma OpenBar di Heineken come “facilitatore plug and play dello scambio di informazioni”. Un sistema “che consente di apprezzare (e premiare) in tempo reale, in modo oggettivo ed efficiente, non solo la performance individuale in termini di risultati prodotti direttamente dal singolo, ma soprattutto quanto il contributo di ciascuno porta alla generazione di valore complessiva da parte del team”.  Minghetti si spinge a preconizzare un “HR Gamification” come modalità nuova di reclutare, motivare, e dare riconoscimento agli high performer. Useremo i dispositivi mobili non solo per catturare i Pokémon ma anche per “catturare” comportamenti ad alta performance ed eventi critici in cui è successo qualcosa di buono o di cattivo per la nostra organizzazione?

Il performance management e l’apprendimento

Particolarmente dedicato ai processi d’apprendimento collegati alla performance delle persone e alla formazione dei capi per assumere il ruolo di valutatore è il contributo di Franco Amicucci.

I valutatori, per Amicucci, sono “ispiratori di crescita” e, parlando di questo, cita molto opportunamente Goethe “Tratta un uomo per quello che è ed egli rimarrà quello che è. Tratta un uomo per come potrebbe e dovrebbe essere ed egli diventerà come può e deve essere”. Consapevolezza di sé, consapevolezza del proprio ruolo, continuità e qualità della relazione con il valutato, crescita e apprendimento dell’uno e dell’altro attraverso la relazione sono cose sulle quali il valutatore deve essere formato (anche con modalità innovative) per entrare in un ruolo molto delicato ed essenziale allo sviluppo dell’organizzazione. Engagement ed apprendimento, nei sistemi di PM di nuova generazione, saranno sempre più legati tra loro.

  Conclusioni: l’essenziale è invisibile agli occhi?

A fronte dell’esigenza di avere aziende più agili, il cambiamento dei sistemi di performance management è in atto. In modo “migliorista” o “rivoluzionario”, relativamente al tasso di cambiamento delle diverse culture aziendali, ma in una ben precisa direzione che i diversi contributi hanno messo in luce.

La logica di feed-back valutativo, collegata ad una visione top-down dei sistemi di controllo, concentrata sugli scostamenti avvenuti nel passato, durante l’intervallo tra una valutazione e l’altra, si integra ad una logica di feed-foreward orientata al futuro, che si giova di uno stile conversazionale. Con un’azione e una presenza continua sul campo del valutatore (allenatore, regista e direttore d’orchestra) e con la capacità manageriale di valutare e valorizzare il raggiungimento di obiettivi intangibili e debolmente definiti.

Con un continuo ricorso al feed-up, cioè al ricondurre l’azione individuale a quella del team e del business, agli obiettivi, alla visione e ai valori aziendali. Comprendendo anche gli aspetti etici (Ratti).

Emerge dal Talk la diffusa percezione della debolezza dei modelli classici della supervisione e del controllo, ma si ha l’impressione che l’inadeguatezza dei sistemi che sono stati da alcuni decenni proposti, sia affrontata per via eminentemente pratica (proviamo così e vediamo se funziona) e con scarso ricorso alla teoria dell’organizzazione, alla modellizzazione di fenomeni complessi come quelli legati alla motivazione delle persone. Quasi a rivendicare il senso pratico della managerialità che rifugge un’accademica teorizzazione e stilizzazione dei fenomeni.

Come abbiamo scritto in precedenti contributi, la relazione “principale-agente” ovvero “principale-supervisore-agente”, come ha modellizzato il Premio Nobel 2014 Jean Tirole, contiene asimmetrie informative che entrano in gioco nel determinare l’esito dell’azione di supervisione e controllo che i PMS vogliono facilitare.

Le implicazioni pratiche di tali teorie sono spesso trascurate dai pratictioner così come dai progettisti organizzativi e dai fornitori di strumenti per l’HR management. Così come sono trascurate alcune teorie psicologiche della motivazione come “l’overjustification effect” che porta il valutato a concentrarsi sull’obiettivo oggetto di valutazione, perdendo di vista altre cose. Distorsione sottolieneata nel contributo di CEB.

Sembra in discussione il rapporto costi-benefici dei sistemi in uso ma non sembra ancora perfettamente chiaro il quadro delle controindicazioni e degli effetti collaterali delle soluzioni più in voga. Così come i costi nascosti, come quelli burocratici e quelli del lavoro svolto esclusivamente per raggiungere i “numeri” assegnati, o per “manipolare” i dati.

Cosa subentrerà alla fine della stagione dei ranking, decretata da tutti i contributi del talk? Cosa subentrerà alla efficace sinteticità di una valutazione e di un rank, quando vorremo essere più multidimensionali e flessibili nelle valutazioni e più agili nelle azioni conseguenti? Potranno e dovranno essere standardizzate e controllate le pratiche conversazionali continue che andranno a sostituire i feedback discreti e ritualizzati che sembrano ormai fuori moda? La formazione manageriale disponibile è in grado di affrontare il cambiamento?

Sembra che, come dice Francesco Picconi, mandare a memoria i principi “SMART” (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) non sia più sufficiente. Anche perché forse quello che conta per perseguire differenziazione e creare valore, in un’economia accelerata e innervata da nuove piattaforme abilitanti, è poco misurabile, difficile da raggiungere, poco rilevante relativamente alle strategie presenti e le teorie in uso, difficilmente tempificabile.

Una delle icone dell’attuale umanesimo manageriale un po’ crepuscolare è il Piccolo Principe di Saint Exupery. Al quale la Volpe dice “Non si vede bene che col cuore. l’essenziale è invisibile agli occhi”. “L’essenziale è invisibile agli occhi”  ripete il Piccolo Principe. E probabilmente anche agli strumenti di misura.

Le strade indicate sono molte ed alcune di esse prevedono una rivoluzione del modo in cui la Direzione del personale offre supporto e partnership al business. Non sappiamo se una disruption digitale metterà fuori gioco i sistemi pensati nel secolo scorso (le cui soluzioni sono spesso rigidamente incorporate in un modulo dell’ERP) offrendo “piattaforme” a costo tendente allo zero, con elevata personalizzazione, ed efficacia. Ma le disruption attaccano all’improvviso, prendendo di sorpresa gli “incumbent”. La sensazione, essendo un curioso dei fenomeni di disruption, che avremo nell’immediato futuro delle sorprese. Perché le disruption nascono inevitabilmente, quando il prodotto tra disponibilità della tecnologia e insoddisfazione del mercato supera una certa soglia.

Aspettiamo per vedere.

Il Talk, pur avendo dato un quadro esaustivo dei diversi punti di vista, fa scaturire  molte nuove domande e stimola nuove riflessioni. La discussione resta aperta.

Nel ringraziare nuovamente gli esperti e le aziende che hanno conversato con noi, invitiamo altri ad esprimere, con commenti postati su questo blog, il proprio contributo al tema dell’evoluzione dei sistemi di performance management.

Pin It