09232017Sat
Last updateThu, 21 Sep 2017 2pm

“Piattaformizzare” i sistemi di Performance Management

La crisi dei sistemi di Performance Management tradizionali, argomentata in maniera eccellente da Enrico Viceconte nel suo post di apertura, è solo la punta avanzata di una più generale crisi del modello di Management 1.0 (alias Scientific Management) che da oltre cento anni le organizzazioni hanno adottato e dal quale sembrano incapaci di emanciparsi, nonostante la sua ormai conclamatissima inadeguatezza soprattutto in quella che possiamo ormai chiamare “L’età delle platfirm”, delle aziende-piattaforma.

La “piattaformizzazione”: la capacità di abilitare facilmente ed efficientemente conversazioni

Cosa s'intende per platfirm? Ho già avuto modo di esprimermi sul tema in varie circostanze: vedi ad esempio il mio articolo “La digital disruption in 5 parole chiave” o la conversazione con Cosimo Accoto “Platformication”. In sintesi, il modello di riferimento sono le grandi realtà “disruptive” che stanno modificando gli assetti socio-economici mondiali: Apple, Google, Amazon, Uber, Airbnb.

La forza di queste realtà non consiste nel produrre direttamente prodotti o servizi (Facebook è la più grande azienda mondiale di comunicazione ma non produce nessuna informazione, lo fanno gli iscritti al social network; Apple ha determinato la cosiddetta “appizzazione” dell’economia ma non produce nemmeno una app; Airbnb è oggi la più importante realtà mondiale nell’accoglienza, superando le grandi catene alberghiere per fatturato, ma non possiede nemmeno una camera; ecc): consiste nella capacità di porsi quali abilitatrici estremamente efficienti di conversazioni fra coloro che utilizzano (offrendo o cercando prodotti o servizi) la piattaforma, generando valore in termini economici, ma anche di conoscenza, reputazione, innovazione.

La “uberizzazione” dei  processi di Human Resource Management

E’ questo il contesto in cui assume rilevanza quanto più volte sostenuto da Jeanne Meister sulle colonne di Forbes, relativamente alla necessita di “uberizzare” i processi di HR management. In altre parole l’esperienza che le persone vivono nel “workplace” aziendale non deve essere diversa da quella che sperimentano ogni giorno prenotando una vacanza su Booking, comprando un libro su Amazon, scegliendo una trattoria su Tripadvisor, prendendo appunto un taxi attraverso Uber. Tutte piattaforme caratterizzate da sistemi di “filtri” (ratings, tags, geolocalizzazioni, eccetera) estremamente complessi e che rendono efficientissima la valutazione delle performance di chi si avvale della piattaforma per offrire prodotti o servizi, in termini qualitativi e quantitativi: se scelgo ad esempio una camera su Booking posso sapere perfettamente non solo come chi la offre mi tratterà, basandomi sui giudizi e sulle esperienze condivise di centinaia di altri utenti, ma anche se quella particolare performance è adeguata alle mie personalissime esigenze (in termini di costi, di specifici servizi offerti, di localizzazione, eccetera).

Le filosofie social di valutazione della performance

In questo quadro appare deludente la conclusione del post di Enrico Viceconte, che derubrica tutto il potenziale dei nuovi modelli di business, prima ancora che organizzativi, a “scardinanti filosofie “social” di valutazione delle performance, come il “Crowdsourced Performance Review” che raccoglie i “Like” sulle performance dei dipendenti in modo bottom?up, confidando nella saggezza della moltitudine piu? che nel giudizio del capo. O siamo alla fantascienza?” Involontariamente, Viceconte mette il dito sulla piaga: la più banale delle funzioni di una “platfirm” (il “Like”) viene già vissuta come “fantascienza”, quando ormai le grandi aziende disruptive che stanno trasformando interi settori di business incorporano in sé sistemi di interazione infinitamente più sofisticati, efficaci ed efficienti (vedi l’ottima illustrazione del modello proposta da Sangeet Paul Choudary  nel suo libro fondamentale “Platform Scale”).

Un Rinascimento italiano social e collaborativo

Del resto questa incapacità di vedere le trasformazioni che stanno avvenendo sotto gli occhi di tutti è purtroppo diffusa. Qualche giorno fa ad esempio scrivevo un post per Il Sole 24 Ore in cui sostenevo che le grandi istituzioni politiche, economiche, sociali pensate e cresciute nel secolo (nel millennio) scorso sono tutte alle prese con lo stesso problema che Brexit ha evidenziato per quella forse più simbolicamente rappresentativa, la Comunità Europea.

Facevo il caso nostrano di Confindustria, che sta assistendo ad una lenta ma apparentemente inarrestabile erosione del consenso da parte degli Associati che determina  processi di uscita dal sistema confindustriale.  A mio avviso, la strada che si dovrà ineluttabilmente percorrere per ridare slancio e significato all’azione confindustriale è di ripensare radicalmente il ruolo di questa istituzione. Non più organo burocratico, paternalistico, totalmente incentrato su un rapporto top-down con gli associati considerati come soggetti in stato di perenne minorità (in particolare per quanto riguarda i piccoli imprenditori), ma piattaforma abilitante l’emersione, la valorizzazione e lo scambio di competenze ed eccellenze del made in Italy. Il nuovo Rinascimento Italiano non può che essere un Rinascimento Digitale, Social, Collaborativo che ha al suo centro la valorizzazione delle persone (gli Imprenditori, nel caso di specie), la loro Intelligenza Collaborativa e soprattutto l’interazione innovativa fra di loro. L’obiettivo, affermavo, del Presidente di Confindustria dovrebbe essere quello di diventare il più influente ed importante Community Manager d’Italia. Non ho ricevuto nessuna risposta: salvo che 48 ore dopo Sky si ritirava da Confindustria con effetto immediato così motivando la sua decisione (sintetizzo): “Confindustria è rimasta all’era analogica, per fornire servizi adeguati deve trasformarsi in una piattaforma on-demand come Amazon o Netfix”.

Superare l’idea di gestione della performance attraverso il comando ed il controllo

In questo quadro è il concetto stesso di Performance Management a risultare obsoleto, in quanto ineluttabilmente legato a un modello culturale “Comando e  Controllo”, che va radicalmente sostituito con un approccio che mette in primo piamo le interazioni collaborative fra le persone, nell’ambito della più generale piattaformizzazione delle aziende.

Fortunatamente qualcosa si sta muovendo. Emblematico il caso Heineken, che si è aggiudicata il CIO+ ITALIA AWARD 2016 (nella categoria In The New Digital Era), dedicato ai migliori progetti in ambito di innovazione all’interno dell’azienda, patrocinato da CIONET Italia.

Il riconoscimento premia il lavoro svolto da Heineken in collaborazione con OpenKnowledge che ha portato alla creazione e al lancio (avvenuto il 19 gennaio del 2016) della prima community nativamente mobile: OpenBar, piattaforma di social collaboration destinata alla forza vendita della business unit Ho.Re.Ca.La nuova piattaforma mobile è una community pensata per i 130 utenti-venditori, attivi sulle 5 region presidiate dal Gruppo Heineken Italia sul territorio nazionale (Nord, Centro, Sud, Sicilia e Sardegna).  La case history completa, insieme ad una intervista con il Direttore Vendite Massimo Barboni, sarà proposta nell’allegato al numero di luglio di Harvard Business Review curato da OpenKnowledge interamente dedicato a The Platfirm Age (qui fra l’altro troverete esplicitato nel dettaglio il “platfirm business model” con tante applicazioni pratiche), ma vale la pena di ricordare quello che il Direttore HR di Heineken Mario Perego ha anticipato sul mio blog:

La piattaforma OpenBar di Heineken come facilitatore plug and play dello scambio d’informazioni

Oggi OpenBar mette in contatto, quotidianamente, più di un centinaio persone della forza vendita della business unit Ho.Re.Ca, essendo ormai diventato un punto di riferimento in mobilità a portata di smartphone e tablet. Con una media di circa 5 domande pubblicate ogni giorno all’interno del Forum, sono risolti dubbi e reperite informazioni rispetto a temi di importanza strategica a livello commerciale come, ad esempio, il lancio di nuovi prodotti sul mercato, ma non solo. La community, infatti, si è rivelata utile per risolvere questioni di tipo logistico, amministrativo o di approvvigionamento, facendo leva sull’esperienza dei singoli utenti, maturata nel tempo e ora condivisibile in modo semplice e veloce superando le rigide barriere territoriali imposte dalla frammentazione geografica, grazie al potere del crowd. Attraverso uno scambio diretto delle opinioni e idee degli utenti, la strategia di go-to-market è facilitata e arricchita dai feedback della community….Inoltre, grazie al supporto e all’intervento degli expert della community, agli utenti sono sempre garantite risposte valide, certe e condivise all’interno dell’azienda, elemento chiave per poter dare origine a un capitale informativo condiviso e spendibile nel tempo. Questo, in particolare, è racchiuso nell’area documentale di OpenBar, all’interno della quale gli utenti possono creare folder e caricare file pubblici, oppure privati, così da poter avere sempre con sé i materiali di cui hanno bisogno, elemento fondamentale considerando che la maggior parte di loro trascorre la propria giornata lavorativa in automobile per fare visita ai clienti seguiti. Email e telefonate sono state sostituite da notifiche e risposte più veloci e mirate, consultabili fra un appuntamento e l’altro; l’utilizzo delle mention ha permesso di sostituire l’invio di SMS, interpellando direttamente le persone desiderate all’interno di OpenBar, così da velocizzare il processo di risoluzione di criticità connesse a un ambiente lavorativo dinamico, in cui sono coinvolti player molto diversi fra loro; attraverso i Tag è stato messo ordine all’interno delle informazioni scambiate sulla piattaforma, consentendo una ricerca rapida di file, eventi, persone, documenti condivisi dagli utenti.In sintesi, il principale valore di OpenBar, dunque, è quello di essere un facilitatore nello scambio di informazioni, attraverso una logica plug and play che abilita la performance professionale degli utenti coinvolti all’interno della community. OpenBar è garanzia di prossimità oltre la dimensione puramente fisica dello spazio e, allo stesso tempo, è amplificatore di informazioni utili per ottenere vantaggio competitivo nello scenario di business attuale e futuro.In questo quadro, ecco allora che la performance di ciascun venditore viene continuamente monitorata non da un banale sistema di like da parte dei peer, ma attraverso una leaderboard che consente di verificare in tempo reale quanto i contributi offerti da ciascuno alla generazione di valore sulla piattaforma sono conosciuti, apprezzati, ma soprattutto diffusi e riutilizzati per ottenere risultati, produrre innovazioni, aumentare il livello di conoscenze e in definitiva di intelligenza collaborativa di tutto il team. Abbiamo dunque un sistema che consente di apprezzare (e premiare) in tempo reale, in modo oggettivo ed efficiente, non solo la performance individuale in termini di risultati prodotti direttamente dal singolo, ma soprattutto quanto il contributo di ciascuno porta alla generazione di valore complessiva da parte del team”.  

Il community management è la nuova frontiera del Human Resource Management

E’ questo un ottimo esempio di cosa può significare quella HR Gamification che ancora la Meister descrive così:

gamification inside the workplace was migrating from a few isolated pilots to a new way to recruit, engage and recognize high performing employees. In fact, Brian Burke, Vice President of Gartner, estimates “employee focused gamification applications now exceed customer focused gamification applications”.

Fantascienza? Piuttosto, direi che è preistoria quella che stanno vivendo le organizzazioni ancora non allineate al mantra proposto da Sangeet Paul Choudary (The platform manifesto – 16 principles for digital transformation, 2015): Community management is the new Human Resource Management.

Pin It