11162018Fri
Last updateTue, 04 Sep 2018 2pm

Articles

(Self) Performance Management: la persona al centro

Sono almeno quattro i fattori di cambiamento che spingono nella direzione del (self) performance management, con un effetto dirompente sui tradizionali sistemi di Performance Management:

  • Il movimento “democratico” dei talenti, inteso come la ricerca e la valorizzazione del talento che è in ciascuno di noi, che ha preso nettamente il sopravvento, a partire dagli USA, sull’approccio “aristocratico” degli inizi, tutto centrato sui cosiddetti “High Flier” e di cui quello della GE di Jack Welch è uno degli esempi più coerenti e cruenti.
  • La sete di innovazione, fattore vitale per la competitività occidentale, che nasce sempre meno dai canali pianificati top down e sempre più dal pensiero laterale di talenti oscuri ma coraggiosi
  • L’inevitabile avvento della generazione dei Millenials, che porta in azienda valori e motivazioni al lavoro profondamente diverse da quelle delle generazioni precedenti, molto più orientate alla crescita ed all’autorealizzazione personale e ad un rapporto molto più utilitaristico con l’azienda (che alcuni paragonano a “Taxi da prendere per arrivare alla propria destinazione professionale”).
  • Il Web e la sharing economy, insieme allo sviluppo esponenziale delle App, che abilitano il singolo ad utilizzare le reti collaborative come strumento di crescita personale.

Ma molte aziende non sembrano essersene ancora accorte e paiono invece essere ancora immerse in quella sindrome del controllo che così bene dipinge Luca Solari nel suo articolo, paragonandole al burattinaio di Pinocchio.

Anche perché, per quell’effetto di “analfabetismo di ritorno” così tristemente diffuso oggi nelle aziende e nelle Direzioni HR, si è persa memoria delle cose, non si ricorda più il senso buono e originario di strumenti nati e creati per il pieno sviluppo delle potenzialità e delle motivazioni individuali.

Un flash back del film del performance management

Per affrontare con maggior consapevolezza storica il futuro, facciamo un flash back del film del Performance Management:

  • quello di Jack Welch non è un sistema di Performance Management ma il suo utilizzo, in abbinata con la Valutazione del Potenziale, in una Management Review vista e utilizzata come strumento di “igiene organizzativa”, per ripulire ed alleggerire il corpo aziendale dai componenti che la zavorrano con le loro basse performance. Dall’altro lato, in alto a destra nella Nine Box Matrix, già proiettati verso il paradiso della leadership, ci sono i piccoli e futuri “Jack Welch”, le Star, gli High Flier, gli High Growing. Siamo quindi in un altro film: quello di un Talent Management della prima ora, darwinianamente convinto che il successo dell’organizzazione sia determinato dai pochi migliori  e insieme calvinisticamente guidato dalla convinzione che quelli che faranno fare più soldi all’azienda siano toccati dalla “grazia divina” e per questo debbano al più presto assurgere ai cieli del comando: quanto questa formula sia stata di successo, al di là del caso GE, ci sono i casi Enron, Lehman Brother e la stessa crisi finanziaria del 2008 a dimostrarlo.
  • Quanto al Management by Objectives, nasce negli USA negli anni ’50 ed è lo strumento manageriale elettivo del movimento delle Risorse Umane. E’ l’essenza stessa della Teoria Y di Mc Gregor, fa tutt’uno con l’idea di fiducia nelle persone e nella loro capacità e volontà di impegnarsi, di dare spontaneamente il meglio di sé e contribuire al successo dell’organizzazione: l’obiettivo e la spinta a raggiungerlo le persone ce l’hanno dentro: il mestiere dell’azienda e del bravo capo è mettere a disposizione di questa “benzina” una “macchina” adeguata.

In Italia, introdurre la Valutazione delle Prestazioni per Risultati e la Gestione per Obiettivi è stata la più grande operazione di cambiamento culturale condotta nel dopoguerra manageriale e sono personalmente orgoglioso di aver condotto questa battaglia da un avamposto operativo come Tesi. Fiat, Pirelli, ENI (ben prima di quanto ricordato da Franco Ratti), le grandi Banche all’epoca ancora dell’IRI, hanno tutte spinto in questo modo il passaggio dalla cultura burocratica del “compito” alla cultura manageriale del “risultato”, come veicolo per introdurre meritocrazia e apertura alla concorrenza in un corpo aziendale ancora fermo a una stabilità e “protezione” dal mercato ormai finita da tempo.

Il tardivo ripensamento di General Electric nell’area del performance management

Ben venga dunque il ripensamento di GE, per quanto in ritardo di vent’anni, ma ragazzi per favore, sono appunto vent’anni che parliamo del fatto che il capo deve diventare un coach, che conta il risultato ma anche il modo con cui lo si raggiunge, che dipende dai comportamenti e dall’apprendimento continuo delle competenze che ne determinano la continuità. E che tutto questo deve nascere in un dialogo fra capo e collaboratore franco, onesto, sostenuto dalla diagnosi ed alimentato dal feedback. Così come dovrebbe essere chiara la distinzione fra MBO deterministico con incentivazione variabile e appunto il Performance Management, orientato al miglioramento delle performance attraverso lo sviluppo dei comportamenti, aiutato dal capo in veste di coach.

Detto così, sembrerebbe già il “migliore dei mondi possibili” del buon Pangloss. Ma Candido gira il mondo e vede una realtà ben diversa, fatta di umane miserie e nefandezze.

La cosa paradossale è che molte delle distorsioni (nefandezze?) che hanno reso il Performance Management “il più impopolare degli strumenti HR” sono state perpetrate in nome della presunta salvezza del paziente, se non della sua anima, come pensava di fare la Santa Inquisizione con gli Auto da fè.

E’ un po’ come se un agricoltore, nel tentativo di separare il grano dal loglio, finisse per distruggere campo e raccolto.

Il diserbante principale utilizzato dal proprietario del campo e che tante lamentele ha suscitato nei capi-mezzadri è quello della “Distribuzione forzata”. Che è come dire ad un capo: “sì, tu sei responsabile della valutazione (e della motivazione) dei tuoi però sai, noi dobbiamo garantire selettività e meritocrazia e la forziamo stabilendo noi quanti devono essere i bravissimi, i bravi, gli adeguati, etc.” Dire che il messaggio è quantomeno ambivalente è il minimo, ma è esattamente quello che è successo e che continua ad accadere, in molte “buone famiglie” aziendali.

Gli ossimori della valutazione e la crisi del Performance Management

E’ in questa incapacità di tenere assieme gli inevitabili ossimori della valutazione che si annida la crisi degli attuali sistemi di Performance Management: di combinare partecipazione e coinvolgimento di tutti con il premio a pochi, il riconoscimento del risultato individuale con l’impegno di tutta la squadra, la meritocrazia individuale dei pochi con il riconoscimento del contributo e del miglioramento che ognuno ha prodotto su di sé e sulle proprie performance: è qui, esattamente su questo terreno, che molti capi si sentono traditi, non capiti e non sostenuti da un HR e da strumenti che impongono distinzioni forzate, che si traducono in divisioni nel team, mentre loro hanno bisogno del contributo e dell’impegno di tutti, di spingere ognuno a tirar fuori il meglio di sé.

E’ qui che tutti dobbiamo impegnarci a trovare risposte nuove: professionisti e consulenti HR, Top Management, capi e persone che lavorano in azienda.

Bisogna ripartire dalle persone: le esigenze emergenti dei Millenials  

Ecco l’idea di fondo che anche in questo dibattito latita: partire dalle persone appunto, da un atto di fiducia nella loro voglia naturale di fare bene, nella loro capacità di essere i primi e onesti valutatori di sé stessi: è attorno a questo “centro di gravità permanente” che bisogna far ruotare il resto: il feedback, l’aiuto, la guida e l’insegnamento di un capo che è anche tutor, mentor, coach; il feedback anche severo e spassionato del collega, del team, del cliente con cui lavori. Il tuo stesso progetto professionale e di “personal business”, che l’azienda ti può aiutare a realizzare, magari scoprendo nel farlo una vera opportunità di business anche per sé stessa.

Ho voluto fare una verifica sul campo. Ho chiesto ad un gruppo di miei giovani colleghi “Millenials” come vorrebbero essere gestiti, con quale tipo di Performance Management. Ho innanzitutto capito le motivazioni: molto diverse da persona a persona, ma tutte con un filo conduttore: il desiderio di imparare, dalle esperienze e da capi che siano soprattutto bravi “maestri; la determinazione di essere al centro del proprio destino e del proprio progetto professionale, che qualcuno di loro ha definito come un “sacro fuoco”: quella forma di autoingaggio (ricordate Billy Elliot che quando balla si sente “elettricità”?) che è la forma più compiuta di consapevolezza e responsabilità di sé stessi, e che la maggior parte delle aziende e dei capi si ostinano ad ignorare, guidate come sono dalla sfiducia e dal desiderio di controllo, allineamento e uniformazione dei comportamenti.

Desiderio che oramai è solo auto illusione, in un mondo ed in una tecnologia “social” del Web che già nei fatti ha abilitato le persone a mettersi al centro, ad utilizzare il gruppo ed il feedback della comunità come strumento per migliorare, crescere, diventare “quel che si può e si vuol diventare”. “Yes we can”.

Pin It