07232018Mon
Last updateTue, 10 Jul 2018 11am

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I sistemi di performance management. Il punto focale non sta nel dito ma nella luna.

“Quando il saggio indica la luna, lo stolto guarda il dito”. Non vorrei essere frainteso. Lungi da me pensare di essere il saggio, e ancor meno permettermi di dare dello stolto a chicchessia. Il detto, preromanico, fa riferimento all’usanza di indicare in cielo la vera casa degli uomini, la meta verso cui dovremmo tutti tendere. Questo mi viene in mente scorrendo il dibattito sui limiti del performance management. Tutti mi sembra che colgano degli elementi assolutamente condivisibili. Il problema, però, mi sembra vada rovesciato. Il problema non è lo strumento (performance management), ma ciò che questo vuole “indicare” (gli obiettivi/le performance richieste). Provo a fare un passo indietro. Lo sviluppo del capitalismo, dal suo sorgere sino al suo pieno dispiegarsi, è apparso come una curva ascendente armonica, senza particolari strappi. Concorrenza, incremento della domanda e diversificazione dell’offerta sono sempre apparse come variabili che s’intersecavano e si rafforzavano l’un l’altra, con un segno davanti omogeneo, fosse questo positivo o negativo. Oggi non è più necessariamente così. Queste tre variabili (sviluppo dei consumi, concorrenza e diversificazione dell’offerta) possono disgiungersi tra loro anche significativamente. Non necessariamente, cioè, crescita dei consumi, concorrenza, individualizzazione dei bisogni del mercato e ampliamento dell’offerta sono variabili che crescono in maniera armonica. I consumi, ad esempio, possono anche diminuire, eppure contemporaneamente può crescere la diversificazione della domanda. Così, a fronte di consumi ridotti e di minori disponibilità da parte di produttori e distributori, in moltissimi settori stiamo assistendo a un esplodere delle richieste del mercato in termini di individualizzazione della domanda e anche di ampliamento di gamma dell’offerta.

Contemporaneamente, in una società sempre più complessa, anche i bisogni e le attese di ogni singola persona tendono naturalmente a divenire sempre più ricercati, seppur all’interno delle singole disponibilità di ciascuno. In questi ultimi decenni, il manifestarsi di richieste di prodotti/servizi più originali, innovativi e individualizzati è stata in larga misura indipendente da un’eventuale mancanza di risorse. La necessità di soddisfare tali bisogni risponde a una più complessiva e autonoma necessità di benessere, individuale o collettivo. Inoltre, le aspettative divengono sempre più alte, anche per effetto della concorrenza stessa, che, seppur oberata da costi crescenti, pur di sopravvivere, incita verso innovazioni sempre più spinte.

Fare “di più con meno”: sembra questa la parola d’ordine del nuovo capitalismo, in tutto il mondo occidentale. Abbiamo tutti minori disponibilità, contiamo su un mercato sempre più difficile, dobbiamo fare più investimenti, ma li dobbiamo affrontare normalmente con risorse più contingentate di prima. I vertici delle imprese sempre più sono chiamati a rispondere di obiettivi molte volte apparentemente inconciliabili tra loro. Quante volte al top management oggi si chiede contemporaneamente taglio dei costi e una maggiore qualità del prodotto/servizio, saturazione degli impianti ma anche maggiore flessibilità sul mercato, standardizzazione ma anche maggiore customizzazione, ristrutturazioni su un versante a anche un maggior engagement nel settore adiacente, e via così.

A quel punto, un processo di fissazione di obiettivi e di valutazione delle performance, già di suo sicuramente un po’ logoro e malato di ritualità e burocratismo, mostra tutti i suoi limiti, anche molto al di là delle problematiche intrinseche. I dubbi posti da Enrico Viceconte sono a mio avviso tutti condivisibili: occorre maggiore supporto a tutti i livelli, la ciclicità annuale del processo appare talvolta in tutta la sua lentezza e burocraticità, è auspicabile una maggiore visibilità sull’andamento delle attività a tutti i livelli della scala gerarchica, occorre superare una logica solo verticale a favore di un maggior coinvolgimento orizzontale e sicuramente le nuove tecnologie consentiranno modalità più circolari. Però, a mio avviso, il punto focale non sta nel dito ma nella luna: il performance management come l’abbiamo applicato finora si fonda su una logica lineare - cartesiana ormai posta in crisi da un sistema “impazzito”. Il problema allora non è tanto nei limiti dello strumento (pur evidenti e assolutamente condivisibili) ma in uno sviluppo del capitalismo dove ormai il paradosso è strutturale e il management è condannato a navigare tra Scilla e Cariddi con scarse possibilità di evitare gli scogli, sempre più vicini. 

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