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Last updateWed, 23 May 2018 9pm

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Reinventing Performance Management

L’annuale indagine di Deloitte "Global Human Capital Trends" che coinvolge oltre 7.000 HR e business leader nel mondo, fra cui anche italiani, già nell’edizione del 2014 aveva segnalato che il performance management, vale a dire un processo annuale di classificazione dei dipendenti sulla base delle performance passate, con il loro posizionamento all’interno di una “forced curve”, stava subendo una revisione critica che impegnava il 68% dei partecipanti all’indagine.

D’altra parte, come dice Viceconte, possiamo guidare le aziende sempre più agili con i sistemi del secolo scorso? Ovviamente no, i sistemi in uso sono nati in una situazione in cui l’organizzazione del lavoro consentiva di assegnare ai dipendenti task misurabili, in termini quantitativi, nell’ambito di una gestione aziendale pianificata e con un buon grado di prevedibilità dello scenario di business, unito alla possibilità di esercitare da parte del top management un alto grado di controllo organizzativo.

Questo paradigma organizzativo è entrato in crisi per le note ragioni di turbolenza dello scenario esterno che si è tradotto nella necessità di consentire un’ampia discrezionalità agli attori dell’organizzazione, per reagire proattivamente alla discontinuità di vario genere che si determinano continuamente.

Naturalmente non tutte le situazioni aziendali sono uguali, poiché il cambiamento ha diverse velocità in funzione della tipologia di business. Nelle aziende dove prevale correttamente l’esigenza di un organizzazione gerarchico-funzionale, ad esempio è inutile introdurre innovazioni che poi risulterebbero incoerenti con la impossibilità di un’effettiva delega operativa alle risorse sul campo.

L’ESPERIENZA DELOITTE

Deloitte operando in contesti dove fattori decisivi di successo sono l’innovazione di servizi che determina l’esigenza di apprendimento continuo da parte delle risorse, unita ad una struttura organizzativa piatta che eroga per team con una gerarchia di controllo a legame debole, ha preso atto dell’effetto frustrante sull’engagement delle risorse dato dall’approccio rank and yank che ha caratterizzato il suo performance management per tanti anni.

Il sistema è stato profondamente ripensato, facendo leva sulla solida cultura interna di ascolto e dialogo con le risorse, con la sua robusta capacità di data management.

L’esperienza di Deloitte, in questo momento in fase applicativa, si presenta come una originale operazione di sintesi tra le caratteristiche del conversational performance management e del management by numbers.

Infatti, da un lato vengono intensificati come si vedrà i momenti di feedback e check-in con le risorse, dall’altro è soddisfatta la necessità di attento monitoraggio dell’erogazione dei servizi, da parte dei più alti livelli organizzativi, tramite un sistema di raccolta e analisi dei big data prodotti dal sistema di feedback, attività che consente di esercitare la loro responsabilità di supervisione e da ultimo di scelta retributiva.    

IL NUOVO SISTEMA DI PERFORMANCE MANAGEMENT DELOITTE. Putting it all together.

Managing performance is no longer an annual activity. Instead, we will expect meaningful engagement throughout the year contribute towards bringing out our individual and collective best performance

  

1. Check-in

I check-in sono frequenti conversazioni fra i componenti del team e il Team Leader rispetto al lavoro, le aspettative, i punti di forza e obiettivi.

2. Performance snapshot

Il performance snapshot è una opinion survey condotta dal Team Leader sui membri del team, la cui finalità è di fornire ai Business Leader dati ed informazioni rispetto alla percezione del Team Leader, sui singoli, relativamente alla qualità della loro prestazione. Inoltre, i Team Leader hanno anche la responsabilità di segnalare da un lato il rischio di una performance insufficiente e dell’altro estremo di testare la promuovibilità dell’individuo. Le risposte in relazione alle due domande relative alla performance hanno una valutazione da 1 a 5, mentre le risposte relative alla due domande, focalizzate una sulla misurazione di rischio di bassa performance e l’altra sulla promuovibilità, sono Si o No. Nel corso dell’anno questo esercizio viene effettuato almeno mensilmente. Le conseguenze di questo strumento sono che nei casi di bassa performance, l’organizzazione può immediatamente agire su azioni correttive di miglioramento. Invece per la gestione della promuovibilità o meno della risorsa, è la continuità dell’osservazione positiva che ne fa emergere l’evidenza.

3. Pulse survey

La pulse survey consiste in una somministrazione anonima al team, con cadenza trimestrale, di 4/8 domande del sistema Deloitte di misura dell’engagement, quindi è un continuo termometro della livello di volontà di impegnarsi del team. Quando il Team Leader riceve il report sulle risposte dalla struttura HR, convoca il team per il debriefing. Benefici della pulse survey:

  1. Team Leader: renderlo consapevole del livello di engagement del team.
  2. Organizzazione nel suo complesso: verificare la presenza in ogni team delle condizioni di engagement in essere, per avere un’alta performance.
  3. Team: tramite il sistema di debriefing acquista consapevolezza della qualità dell’esperienza di gruppo.
  4. Debriefing: il Team Leader guida la discussione ponendo le questioni sulla base del protocollo consigliato, tramite delle linee guida, di seguito alcuni esempi:
  • According to the data, what is our team doing well?
  • According to the data, in which areas should we strive to improve?
  • This is where we are. Where would like to be?

I presupposti della pulse survey risiedono nella fiducia sulla possibilità di essere trasparenti da parte dei team members, unita ad una collaudata capacità dei Team Leader di gestire riunioni che possono avere una temperatura emotiva molto alta.

4. Career coaching

Il career coaching è un'incontro condotto da un coach indipendente dal Team Leader che aiuta ciascun membro del team ad interpretare la performance, i feedback ricevuti e individuare le azioni di sviluppo.

5. Talent Review

La talent review è un roundtable il cui focus è verificare quali soggetti, della popolazione in esame, sono 1) candidabili a ruoli superiori; 2) in possesso di skills ritenute critiche dall’organizzazione; 3) il cui comportamento è coerente con lo sviluppo della strategia futura. Gli attori sono Business Leader, Team Leader, Coach ed HR.

COMPENSATION MANAGEMENT

Il sistema permette di monitorare le esigenze di sviluppo e provvedere tempestivamente (quarterly talent review), monitorando la performance tramite i performance snapshot (at least one per month) e tramite il data management identificare a fine anno i best performer.

Deloitte quindi ha sviluppato, in coerenza con il nuovo sistema, un approccio duale alla compensation: pay for performance non più esclusiva, perché unito a pay for technical skills and anchoral behaviours. Una buona performance e uno sforzo continuo di aggiornamento del proprio know-how, uniti alla messa in atto di comportamenti richiesti dall’organizzazione, costituiscono una pre-condizione necessaria per posizionarsi nel sistema premiante.

Queste riflessioni sono consentite da un sistema di data management che raccoglie tutte le informazioni prodotte da rilevazioni e feedback. Il sistema richiede circa 45 rilevazione e feedback all’anno per persona.

ENGAGEMENT

I risultati ad oggi nei paesi dove è già applicato il sistema, circa 2 anni di applicazione, evidenziano che c’è una correlazione positiva fra l’aumentata frequenza dei “check-in” con l’aumento dell’engagement, inteso come disponibilità dell’individuo a fare più di quanto di norma richiesto dall’organizzazione, il cui effetto pratico è il miglioramento delle performance, in sostanza: more check-ins are associated with more extreme performance snapshot scores at either end of the spectrum.

ALCUNI SPUNTI PER LA DISCUSSIONE

Rispetto ai normali cicli di perfomance management che prevedono feedback trimestrali e semestrali fondamentalmente fra capo e collaboratore, in Deloitte con il sistema dei check-in, abbinati al sistema di survey, i feedback sono molto più frequenti, coinvolgono i colleghi e con l’apparato di data management l’organizzazione non presente sul campo, mette in atto un ascolto attivo, con possibilità di tempestivo intervento.

Fondamentale è la figura del career coach, che assume nell’esperienza concreta di Deloitte un ruolo chiave per creare futuro per la risorsa, perché l’aiuta nella progettazione del suo accrescimento professionale.

Ci sembra di poter affermare che la sistemica proposta in questo Learning Talk nel post “Dal Burattinaio Mangiafuoco di Collodi al conversational performance management“ da Luca Solari, di un processo gestionale che sia: continuo, dialogico e concentrato sul problem solving; sia applicabile anche al modello di performance management che Deloitte ha implementato.

Deloitte sta offrendo la sua esperienza alle aziende clienti, articolandola in genere in 2 fasi:

  1. Verifica delle condizioni di successo dell’iniziativa:
    • cultura organizzativa;
    • disponibilità di skill  per gestire big data management e sistemi social;
    • engagement delle risorse.
  2. Proposta di implementazione del sistema, in coerenza con il contesto organizzativo e di business.
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