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Performance with Integrity

Una delle componenti del sistema di valutazione della performance riguarda  il collegamento tra Performance  Management e cultura etica dell’azienda. È  questa un’area che va sempre più sviluppandosi all’interno delle organizzazioni man mano che cresce la consapevolezza della responsabilità  che le aziende devono avere nei confronti della società. Si tratta cioè di disporre di  sistemi che tengano in considerazione la reale applicazione  dei principi contenuti  nei  codici etici che le aziende si danno.

Il superamento del modello di Performance

L’introduzione della componente etica all’interno del sistema di valutazione della performance comporta anche un ripensamento e una ristrutturazione dell’intero  processo di valutazione della prestazione. Su questa linea un’interessante  proposta è nel volume ”The End of the Performance Review: A new Approach to Appraising Employee Performance”1. L’autore parte da un’analisi delle principali criticità del processo tradizionale che secondo lui si basa sul potere ripercorrendo un modello militare, è distruttivo più che costruttivo, richiede grande investimento di tempo e soffoca  la discussione ed è percepito da molti come stressante. Infatti  molto spesso si riduce ad una compilazione di moduli e raramente ha conseguenze operative immediate.

Uno schema di cinque conversazioni di performance evaluation di quindici minuti nell’arco di sei mesi

Per  rimediare a questi inconvenienti l’autore propone un sistema basato su uno  schema di cinque conversazioni tra il manager e ciascun membro del suo staff nell’arco di un periodo di sei mesi. Ciascuna delle conversazioni si suggerisce non duri più di 15 minuti,  sia poco formale, effettuata in maniera rilassante e focalizzata su specifici argomenti. I contenuti delle singole conversazioni riguardano:

  1. clima organizzativo: la soddisfazione sul lavoro, il morale e la comunicazione;
  2. punti di forza e talenti: come efficacemente sviluppare punti di forza talenti in quest’area potrebbero essere inseriti i profili di comportamento etico da valutare;
  3. opportunità di crescita: migliorare le prestazioni;
  4. apprendimento sviluppo: supporto e crescita;
  5. innovazione e miglioramento continuo: mezzi per migliorare l’efficacia e l’efficienza del business.

Ovviamente introdurre all’interno sistema della valutazione della performance comportamenti di tipo etico richiede una definizione molto precisa di questi stessi comportamenti.

Performance with Integrity

L’Institute of Business Ethics presenta casi e profili di competenze e comportamenti da valutare2, così come  City HR Association nel toolkit “Performance with integrity”3. D’altra parte un’azienda che voglia efficacemente realizzare un sistema di etica aziendale deve riuscire a definire, pena il fallimento, i comportamenti dettagliati che contribuiscono alla  realizzazione del progetto stesso esattamente come un’accurata descrizione delle attività contribuisce al conseguimento del risultato di business. Questo concetto è ben evidenziato dai due autori del toolkit quando affermano la cultura organizzativa è frequentemente descritta come ”il modo con cui facciamo le cose”. Questo toolkit aiuta le organizzazioni a fare in modo che le cose che sono fatte siano basate su valori,  collegare persone e performance all’integrità dei valori è un passo critico nel consolidare standard  di funzionamento e cultura organizzativa”. Se si analizza questo complesso di contributi appare  evidente che per valutare la consistenza dei comportamenti etici e valoriali delle persone occorre il coinvolgimento  non solo del manager responsabile ma anche quello dei colleghi che hanno la possibilità di osservare il comportamento della persona nell’attività quotidiana.  Ecco allora che riprende importanza la valutazione a 360 gradi o anche quella solamente dai colleghi.

Essa consente infatti al manager di acquisire informazioni “oggettive” e all’organizzazione nel suo complesso di rendere operativa quella funzione di segnalatori di comportamenti non etici che risulta essenziale per un efficace realizzazione dei valori di riferimento che l’azienda si è data. Rimediando anche ad uno scetticismo rispetto alla denuncia di comportamenti non etici rilevato in una recente ricerca europea4 dovuto alla convinzione di circa un terzo dei rispondenti italiani  che l’azienda non intraprenda  azioni correttive, che la denuncia possa danneggiarli, o che l’azienda già è al corrente della situazione.

Questo processo risulta estremamente facilitato dall’introduzioni di procedure e device di cui un esempio di avanguardia è (ancora una volta!) rappresentato dall’application PD@GE che su tablet consente di fornire  e richiedere in tempo reale feedback su varie  aree di operatività della persona.5

Il processo di valutazione dei comportamenti etici deve essere disegnato in maniera adeguata

La riflessione sulla necessità di valutare i comportamenti di cui parliamo ha quindi una forte influenza sul disegno del processo e sulle modalità di realizzazione dello stesso.  Dalle discussioni precedenti poteva emergere la percezione che il sistema dovessi invece essere completamente destrutturato  e lasciato alla interattività manager-collaboratore. A mio parere  è invece importante che all’interno dei processi organizzativi aziendali esista un livello di formalizzazione di realizzazione dei  processi stessi. Questo infatti fornisce alle persone che operano in azienda la sensazione che questo processo sia alla pari di altri, un elemento sostanziale della propria responsabilità operativa all’interno dell’organizzazione. D’altra parte la formalizzazione rende sicuramente operativo il riferimento ai valori e alla responsabilità sociale che l’azienda dichiara e realizza.

Bibliografia
  1. Tim Baker. The end of the Performance Review. 2013
  2. Performance Management for an Ethical Culture-Institute of Business Ethics. 2014
  3. Performance with integrity. Linking Performance to values: a toolkit.
  4. 2015 IBE Ethics at Work Survey – Italy
  5. http://fortune.com/2015/08/13/performance-reviews/
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