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Il Performance Management è morto. Viva il Performance Management!

Quando Raoul Nacamulli, amico nonche’ relatore della mia tesi di laurea in Bocconi, mi chiese un paio di mesi fa di scrivere un pezzo in tema di Performance Management per il blog del Bicocca Training and Development Centre, mi disse che molte nuove cose oggi stanno bollendo in pentola in questa materia. Per esempio, ho appreso che GE sta riorientandosi verso un continuous feedback integrato con le tecnologie mobile, e che Microsoft sta andando verso check ins che eliminano ogni forma di valutazione sintetica di Performance.

Da ex-GE ho vissuto in presa diretta la oggi famigerata bell curve nel fortunatamente breve periodo in cui noi HR ogni anno abbiamo dovuto “trovare soluzioni” per il bottom 10% dei dipendenti delle nostre organizzazioni (ricordiamoci che questo e’ stato…). A sentire che sarebbe in atto un radicale ripensamento nel variegato mondo dei sistemi di Performance Management, mi e’ venuta quindi un po’ di pelle d’oca.

Intendiamoci: personalmente concordo sul fatto che il Performance Management tradizionale sia sempre piu’ inadeguato a gestire la complessita’ delle relazioni delle organizzazioni contemporanee.

Per tradizionale mi riferisco ai consueti sistemi fatti di forced rankings dei dipendenti (che sono classificati dal migliore al peggiore in termini di prestazioni), fatti di obiettivi SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound, o altri acronimi similarmente esoterici che nei corsi di formazione facciamo imparare a memoria) da oggettivare a tutti i costi, nell’ambito di orizzonti annuali e di valutazioni esclusivamente gerarchiche espresse solo dal capo diretto.

Tuttavia, messo davanti alla realta’ di un collaboratore cui indicare la direzione di marcia per il prossimo anno, offrire un feeback a fine periodo, dare una promozione, un aumento di stipendio o un bonus, la reazione Pavloviana del buon Capo del Personale e’ in genere quella di desiderare criteri il piu’ possibile oggettivabili in termini di obiettivi, di tempistica di valutazione, di relazione con i sistemi di ricompensa e di sviluppo di carriera. Fare a meno della vecchia bussola (leggi sistemi di valutazione consolidati e tradizionali) a favore di “qualcos’altro” di meno misurabile, piu’ flessibile e – orrore! – piu’ soggettivo, ti costringe infatti a venir fuori dalla tua zona di conforto.

Dopo 25 anni di esperienza di HR in aziende piu’ o meno blue chip internazionali, avendo lavorato in contesti culturali diversi in Europa e da un paio d’anni in Middle East e, soprattutto, dopo aver gestito almeno nove sistemi di Performance Management tutti differenti tra di loro per finalita’ (per esempio in alcuni casi lo scopo principale era prosaicamente di pagare il bonus di fine anno o l’aumento di merito, in altri di gestire le competenze e lo sviluppo professionale), sono giunto ad alcune personalissime conclusioni, in verita’ piu’ di tipo evoluzionistico che rivoluzionario.

Una conclusione e’ che non dovremmo aver paura della soggettivita’ delle valutazioni: essendo questa in fondo ineliminabile, tanto vale provare a gestirla. Si’ pertanto ad obiettivi SMART, soprattutto per quei ruoli (sempre meno) in cui i fatturati, la gestione dei costi, la produttivita’ ed I flussi di cassa dipendono in larga misura dal contributo esclusivo o prevalente del singolo o del piccolo team. Ma si’ anche a valutazioni largamente qualitative e “manageriali” (soggettive) basate ad esempio su obiettivi di gestione delle relazioni, di sviluppo di una nuova strategia, di apprendimento di una nuova tecnicalita’, di formazione di nuovi collaboratori.

Per lo stesso collaboratore pertanto mi piace pensare a un blend variabile di anno in anno di obiettivi quantitativi e qualitativi, individuali e di team, annuali e pluriennali, con feedback formali una o due volte l’anno ma con continuous feedbacks secondo necessita’. Il tutto in un contesto ben strutturato (leggasi rigido) in termini di processo di valutazione e di Sistema Informativo di HR (HRIS).

Un capo valutatore quindi che sia formato all’ “arte” piu’ che alla “tecnica” della valutazione, come un buon vinaio che sappia come dosare le varieta’ di uve, i tempi di lavorazione e di invecchiamento dei vini, ma che sappia anche fiutare ed anticipare come cambiano i gusti e i bisogni dei clienti. In una cantina pero’ dotata delle migliori tecnologie e delle attrezzature piu’ avanzate.

Una seconda conclusione e’ che, se avessi una bacchetta magica per creare il mio sistema di Performance Management ideale, questo assomiglierebbe ad una specie di Frankenstein ed incorporerebbe le migliori caratteristiche di tutti i sistemi che ho gestito come HR in tutte le organizzazioni nelle quali ho avuto il piacere e l’onore di lavorare.

Ecco la lista di queste organizzazioni con i relativi “ingredienti” che utilizzerei:

  • Saudi Aramco (leader mondiale nell’Oil&Gas, per la quale oggi lavoro in Arabia Saudita): l’eleganza e la funzionalita’ dell’infrastruttura informatica, un sistema HRIS pienamente integrato con SAP.
  • GE: la maturita’ complessiva dell’approccio: in un unico incontro si discute non solo di quali obiettivi si sono raggiunti ma anche di come li si e’ raggiunti, di obiettivi per il prossimo anno ma anche di aspettative reciproche a medio e lungo termine e di piani di carriera futuri.
  • Fiat: la concretezza dell’approccio quantitativo, fin dal nome VRL (Valutazione del Risultato di Lavoro). Sei valutato per i “numeri” che hai portato e fermiamoci li’.
  • Alstom/Areva: l’integrazione completa del sistema di Performance Management con il Piano di Sviluppo Individuale.
  • Falck: la flessibilita’ assoluta; is sistema si basa su Excel, obiettivi pluriennali o Special Incentive Plans sono possibili, gli obiettivi sono derogabili previo assenso del CEO.

Se potessi dare un cuore al mio Frankenstein, tuttavia, forse sceglierei quello di Indesit Company, un’azienda che oggi non esiste piu’ essendo stata acquisita un paio d’anni fa da Whirlpool, ma che era la seconda realta’ dell’Elettrodomestico in Europa, ed ai tempi era guidata da Andrea Guerra, un CEO di 37 anni con una capacita’ straordinaria di visione strategica e di motivazione delle persone.

Un aneddoto rende a mio avviso bene l’idea. Appena giunto al quartier generale di Fabriano come Direttore dello Sviluppo Organizzativo di Gruppo, mi reco dal mio capo, il Direttore Risorse Umane di Gruppo, con dati a mio parere allarmanti.

“Senti”, esordisco, “ho analizzato i rating di Performance di tutti i nostri dipendenti e non ho potuto fare a meno di notare che lo scorso anno il 55% di essi ha avuto la valutazione massima di S (Superiore). A che serve una valutazione che porta questi risultati? Come facciamo a differenziare chi veramente merita un aumento o un bonus da chi semplicemente fa bene il proprio lavoro? In queste condizioni non possiamo neppure garantire un aumento a tutti quelli che sono stati valutati S….peggio che andar di notte dove, come dicevamo quando tu ed io lavoravamo a Firenze, tutti i gatti sono bigi…” Ero in effetti un po’ esasperato.

“Non ti preoccupare”, mi replica lui facendomi l’occhiolino, “quando ci sara’ l’incontro di Performance Management, aprire la discussione partendo da una valutazione alta e’ quello che serve in un’azienda piena di scorzoni come noi, e permette di pompare a mille la motivazione di tanti di noi”. Lo scorzone, per chi non lo sapesse, e’ un tipo di tartufo nero abbastanza comune tra le Marche e l’Umbria, di prezzo relativamente basso e di brutto aspetto, ma di grande valore nell’insaporire i piatti della cucina locale.

Ed era vero: all’epoca Indesit era tra le primissime aziende in Italia per livello di reputazione e di motivazione dei dipendenti. Credo quel giorno di aver imparato qualcosa sull’arte del Performance Management.

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